《张瑞敏与海尔》word版

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1、第一章张瑞敏与海尔一个人在茫茫沙漠中跋涉，终于遇到绿洲。可是他不能停下看看绿洲，还是得继续跋涉——前边，仍然是茫茫沙漠……“这个人，就是现在的我。我感到残酷。”历时十多载，终于创造了今日辉煌的海尔集团总裁张瑞敏如是说。在中国，几乎没有人不知道海尔的。在中国企业界，几乎没有人不知道张瑞敏的。张瑞敏是新中国的同龄人，1949年1月生于青岛。“文革”中属“老三届”，“顶班”父亲当了工人。历任班组长、车间主任、厂长、家电公司副总经理。1984年临危受命，接手海尔。初到任时，为了借钱给工人过春节，与有钱的朋友豪饮，大醉。这年春节，

2、工人领到了工资，每人还有5斤鱼。1984年，张瑞敏第一次出国。在德国超市，他看不到一种“中国制造”的商品。主人为了取悦这位年轻的中国商人，盛赞起中国的烟花来。他高兴不起来，只觉得心里在流血：10亿中国人哪，怎么直到今天还在吃老祖宗“四大发明”的老本!就从这时起，他开始了艰难的跋涉，再也没有“好日子”过了。20世纪80年代中期，“出口创汇”成为中国企业家们的目标，同时也成为一种时髦。张瑞敏不愿意人云亦云赶时髦，他的想法明显地与众不同，比较超前。他为海尔确定的主导方向是：“为创国际名牌而出口。”因为在他看来，出口和创国际名牌

3、完全是两回事。如果一味地借用别人的牌子，不创自己的牌子，或者大量地倾销原料和半成品，低价换取外汇，即使出口量很大，也没有任何意义。出奇终于使张瑞敏制胜。如今，海尔产品已全线进入美、德、日、法、澳等经济发达国家。电冰箱在德、美是亚洲出口第一；洗衣机出口日本第一，空调器出口欧盟第一。在大规模出口发达国家的影响下，发展中国家的市场迎刃而解，经销商纷纷上门争夺海尔产品的经销权。1997年2月，世界最大的家电博览会在德国科隆举行，海尔占了中国展位的一半。“引起轰动的不是这件事，而是我们在会上向12个国家的经销商颁发海尔产品专营证书

4、。”张瑞敏说起当时的情景时不无兴奋，“在照相留念时，我们坐在前排，几十个外国经销商手持专营证书，站在后面。”包括英特尔总裁葛洛夫在内，一些国外的企业家曾经分析过中国的企业现状。他们认为：华人这个民族对财富几乎有一种与生俱来的创造力，但华人似乎对组织的运作缺乏足够的热情与关注。在这方面，张瑞敏无疑是个例外。对于组织的运作，他是超乎寻常的热情与关注。张瑞敏说：“中国从20世纪80年代初引进日本的管理，但并不成功，重要之点是只注重形式，忽视了思想和内容。”当年，张瑞敏第一个抡起铁锤，砸烂质量有问题的冰箱，轰然砸醒了员工：有缺陷

5、的产品就是废品。张瑞敏的海尔创造了OEC管理法：全面地对每人、每天、每件事进行控制和清理，做到“精细化，零缺陷”。张瑞敏还认为，管理中国企业只能用中国式的管理模式。他制定的公式是：日本管理(团队意识和吃苦精神)+美国管理(个性舒展和创新竞争)+中国传统文化中的管理精髓：海尔管理模式。37张瑞敏把实现管理的最高层次“自主管理”作为自己的目标，说：“海尔的管理并不是为了达到某个数字标准，而是提升整个企业的凝聚力，增强每个职工的责任。”1995年5月，成立近80年的松下电器公司首次带着自己的企业文化来中国交流。这家公司的参事薄

6、信兴听了海尔的企业文化介绍，参观了空调器厂。在紧张整洁有序的生产现场，工人们全神贯注的工作状态、墙上各种精细的统计报表、职工合理化建议箱、攻关揭榜栏等等使他大为震惊：“在海尔这样的企业介绍松下的管理，我感到紧张和信心不足……松下得加油干，不然就赶不上海尔了!”都说，海尔的成功是因为有了一个张瑞敏。而了解海尔的人往往又有一个相同的结论：只要张瑞敏在海尔，海尔就尽可放心。可张瑞敏却说：“并非如此。我在海尔与海尔一定健康发展不能简单划等号。你可能把企业做上去，你又可能把它做垮，成也萧何，败也萧何，这种事例不单中国，在世界上也举

7、不胜举。一着不慎，企业就可能垮在自己手上。”也就是这个原因，他只能让自己永远不停地跋涉着。对于张瑞敏，工商界有三个疑问：第一，张瑞敏是“老三届”加上三年业余学习，没有学院派背景，哪来的现代企业管理知识和超人的智慧?第二，与有颇多微词的诸多企业领导人大相径庭，张瑞敏在上下内外人缘极佳，几乎是没有争议的人物，是不是有点不可思议?第三，张瑞敏也是20世纪80年代创业，90年代崛起，与他同时成名的企业家中好多人都倒下了，为什么张瑞敏这么稳，这么“长寿”?张瑞敏读了不少书，是企业家中少有的“饱学之士”。他还写得一手好文章，逻辑严谨

8、，文字颇佳。“海尔是海”——张瑞敏曾以此为题著文，抒发了“有容乃大，无欲则刚”的博大情怀，也显露了心中拥着惊涛骇浪，雷霆万钧的非凡气魄。他时时事事就是这么一个人：静而不止，智而不诈，勇而不刚，诚而不僵；他所驾驭的海尔就是这么一个企业：不跟“热点”，不凑热闹，不追求“轰动效应”，不朝令夕改，静处从容，无所畏惧，直面市场