战略性薪酬管理doc

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1、第二章战略性薪酬管理第二章战略性薪酬管理【学习目标】通过本章的学习，使学生认识战略性薪酬管理与企业经营战略之间的关系，掌握战略性薪酬管理的基本内容，了解战略性薪酬管理与组织文化的联系，理解战略性薪酬特点及其对人力资源管理部门的要求。【关键概念】战略性薪酬管理(strategiccompensation)企业战略(enterprisestrategy)全面薪酬战略(totalcompensationstrategy)【引导案例】难题：企业转型路上“薪”事重重薪酬不是万能的。如果把薪酬作为一个完全引导员工行为的事来做，我们就等于在退步。“转型过程中，虽然我们薪酬的管理原则是不变的

2、，但在处理问题的时候，需要时时根据市场的变化、行业的变化来做调整，这其中确实存在很多难题。”李军林先生所在的企业为食品饮料行业的佼佼者，经历了国有企业到民营企业再到现在的上市股份制企业的转型过程，对“薪”难题深有体会。转型是2002年中国最大的国情。转型过程中薪酬难题积聚的迷雾正渐渐困扰着企业和经理人：薪酬缺乏市场竞争性，涨幅低于经济增长速度；金手铐生锈；绩效薪酬难考核……这些与薪酬有关的问题让他们显得“薪”事重重。难题一：年薪缺乏竞争性令优秀人才却步南方某城市曾组织三十多家大型国企公开招聘，推出包括公司副总裁、总经济师等六十多个高等职位，然而招聘出人意料地遭遇尴尬，与主办者

3、的初衷大相径庭，应聘者寥寥。尽管不少企业都许诺有大量浮动薪金，但年薪不高是让人却步的主要原因。企业在转型的过程中需要引进各类优秀的经理人，但很显然中国职业经理人得到的基薪部分在全球甚至亚洲偏低。用友请一个职业经理人用500万，中国一般企业的经理人拿多少，一年几十万元已经非常不错了，出现这种原因，是因为中国经理人大部分处于低端市场，供过于求，而高端的受过很好教育的，特别是具有跨国公司经验的，极其短缺。79第二章战略性薪酬管理“你给他20万，觉得已经非常不错了，但人家那个地方给他40万，你就招不到这个人。这是个供求的反映，外企凭借雄厚的资金、科技优势和国际背景，对优秀人才开出丰厚

4、的年薪、股票期权、培训学习、出国旅游等优厚条件，我们怎么办？”李先生激动地说。一流的人才应有一流的回报，使他们的劳动与收入相平衡。每个人在市场上的价值，好似一个铜板的两面，一面是你的学历、背景、努力、能力等；另一面则是你的薪资价值。若铜板的一面重于另一面，市场就会借着自然淘汰或自然流失，来改变这种差异。优秀人才“高回报”已经无法回避，薪酬制度改革不仅在民营企业，同时也将在国有企业内展开。企业最高管理者的基本薪资必须具有市场竞争力。这要求基本薪资需与其拥有的其他机会一致。向企业最高管理者提供基准水平的工资通常是正确的策略，可问题有没有这么简单？因为不同管理者具有不同情形：有些管

5、理者所具有的专业技能并不适用于其他企业或行业；有些管理者的工作适用性则较强，能胜任各种企业的管理岗位。因此，企业在制定薪酬战略时，必须留出充分的灵活性，以适应不同的情况。难题二：原有薪酬制度的条条框框大部分改制前的企业，尤其是传统行业的大企业，往往已经在薪酬方面有自己独特的制度，一直以来按照流程像公式一样地做起来，薪酬体系比较僵化。某合资家电企业从事人力资源工作的张小姐讲述了这样一个故事：“一个部门经理，他的直接上司对他的薪酬不满意，要求为他加薪，但按照我们原有的薪酬制度，这是违规的。我们人力资源部门和他的直接上司都无法去打破这个规矩，最后为了几百块钱，一直申请到亚太区的总裁

6、，问题才得到解决。这件事情让我们意识到薪酬体系非常僵化，在那种环境中，人的思维会变得现实一些，因为按照规章，如果你要有所改变，你就要上到那样一个高层去，让亚太区总裁来解决几百块钱的问题。”张小姐所提到的现象在很多企业中仍然存在。在企业发展的同时，薪酬制度也要相应地发展，薪酬的目的就是给员工激励，合理的薪酬是企业成功发展的重要因素。在企业转型的发展过程中，高层应时时对薪酬制度进行反思。在电信行业从事管理工作的张先生也表达了自己的烦恼：“有时感觉企业转型期改变的力度挺大的，但怎么在薪酬制度方面还是老一套？我们感觉工作模式和管理风格等各方面都在变，但薪酬制度却没什么变化，拿工资的感

7、觉还像几年前一样，在什么位置什么级别拿什么工资，没劲透了。”中国人民大学劳动人事学院院长曾湘泉教授指出，目前中国企业薪酬制度上，主要存在两个问题：“79第二章战略性薪酬管理一是事实上是品位分类，而不是职位分类，是身份工资，而不是职位定价。二是结构问题，像国有企业最大的问题是结构问题，如住房、养老、医疗，很多东西都不算工资，结果呢，开着公家车，有很多待遇。其实，你一折算，你跟外企相比，不一定比外企低。把工资结构调整以后，它就变了。所以薪酬水平并不比外企低，但薪酬结构的设计不合理。”难题三：不重视“内在薪酬