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时间:2018-11-09
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1、格兰仕给中国制造业的启示 在经济全球化和我国对外开放进一步扩大和深化的双重背景下,我国企业喊出了“走出去”的口号,产品出口成为重要的市场导向,有些企业则干脆把工厂设到了国外,让我们看到了中国制造业的巨大进步。4月9日,本报理论周刊五版发表著名经济学家钟朋荣的文章《学海尔还是学格兰仕——中国企业走出去的战略选择》,文章把“走出去”概括为“产业般进来、产品走出去”的“格兰仕模式”和“产业搬出去、产品走出去”的“海尔模式”,提倡中国企业在现有的特殊国情下应该更多地采用“格兰仕模式”,循序渐进,提高国际市场占有率。文章发表后,受到读者广泛关注,特别是
2、在企业界,反响更为强烈。 今天发表的这篇文章,是钟朋荣先生对上述问题的进一步引申和深化,文章中对格兰仕发展道路的总结和归纳,对正在逐步壮大中的中国制造业、对中国企业发展战略思路,具有广泛的借鉴意义。 最近,我对格兰仕的发展战略作了一些研究,并对格兰仕集团作了实地考察。经过考察和研究,比较赞赏格兰仕做企业的理念和方法,甚至认为,中国的企业应该以格兰仕为榜样。如果有更多的企业像格兰仕这样做,中国制造业的前景将不可限量。 “格兰仕启示”之一:先做专,再做多,做多也只做相关多元化 格兰仕原从事羽绒服生产。1992年转向微波炉。转向微波炉之后,格
3、兰仕将原来众多与微波炉无关的产业统统放弃掉,就连年利润800万元、出口3000万元的羽绒服产业,也果断出售,集中精力做微波炉。 专业化与多元化,是企业界长期争论较大的一个话题。无论国内还是国外,既有专业化成功的案例,也有多元化成功的案例。但经验告诉我们,在成功者中,专业化企业更多;在失败者中,多元化案例更多。 俗话说,业精于专。我很赞成美国学者杰克·特劳特等人的观点,商界有两种人才:一种是全才,一种是专才。“如果商标扩展和多样化经营是有效的市场营销战略的话,那应当看到全才们占上风。但实际上并非如此,他们中大多数都遇到了麻烦。”“全才是软弱的
4、”。 任何一个企业都面临一系列的有限:资金有限,人才有限,管理能力有限,所获得的信息有限,关系资源有限。如果把这有限的资源集中在一点上,有可能把这一点做精、做透,做到全国乃至全球最好;如果将这有限的资源分散到较多的产业,其结果是哪一样都不精,哪一样都不优。 面临着越来越广阔的市场,每个企业都有两种战略选择:一是多产业、小规模,低市场占有率;二是少产业,大规模,高市场占有率。格兰仕选择的是后者。格兰仕的微波炉,在国内已达到70%的市场占有率;在国外已达到35%的市场占有率。 当然,也不是所有企业都只能做专。一个企业在什么情况下做专,在什么情
5、况下做多,要视条件而定。为此,我曾提出5条:第一,大企业可以做多,中小企业应当做专;第二,老企业可以做多,新企业应当做专;第三,有剩余资源的可以做多,资源短缺的应当做专;第四,现有产业没有空间的应当做多,现有产业空间广阔的应当做专;第五,投资类企业可以做多,生产经营类企业应当做专。 格兰仕的战略是,把一个产品做精、做深、做透、做大、做强之后,再做第二个。 格兰仕从1993年至1999年,一直只做微波炉,因为微波炉对它来说是一个新行业,需要若干年积累经验。经过8年的专注和积累,微波炉已经做得很成熟,且在国内已经达到70%的市场占有率,增长空间
6、有限,因此,格兰仕于2000年由单一的微波炉扩展到空调、电风扇、电饭煲等多种产品。 虽然是多种产品,但都属于家电行业,从产业上看,仍然是专,或者说叫产品的多元化,而不是产业的多元化。 这种同一产业内的产品多元化,是相关度很高的多元化。首先是品牌相关,所有产品都可以运用格兰仕品牌;其次是营销网络相关;其三是相当一部分生产能力相关,有些设备可以共用;其四是管理相关,现有人的管理体系和管理者的经验,都可以延伸到新的产品上。格兰仕由微波炉单一产品的最大化到微波炉、空调、电风扇等产品的相关多元化,是由规模经济效益的最大化,到范围经济效益的最大化。
7、“格兰仕启示”之二:低成本、低价格、大批量、高市场占有率 格兰仕1993年进入微波炉产业,到1996年,微波炉产量增至60万台。从这年开始,格兰仕在全国掀起了大规模的降价风暴,当年降价40%。降价的结果,使格兰仕的销量大增,产量也跟着大增。至1997年,产量增至近200万台,市场占有率达到47.1%。随后又是一连串的降价。 格兰仕的降价有几大特点:一是降价的频率高。几乎是每年降一次,1996年至今,前后共进行了9次大规模降价。二是降价的幅度大。每次降价,最低降幅为25%,一般都在30%—40%。 由于连续大幅度降价,格兰仕的产品销量每年上
8、一个新台阶,其市场占有率也随之上一个新的台阶。至今,微波炉的年产销售量已达到1500万台,国内市场占有率高达70%,国际市场占有率高达35%。 格兰
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