岗位评估不看颜值看赋值

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1、岗位评估不看颜值看赋值经常听到企业老板抱怨，为什么公司离职率那么高？为什么我满意的薪酬体系，却得不到员工的认可？为什么公司给员工加薪却造成更多员工的不满?为什么那么多员工干活出工不出力，天天混日子？其中一个很重要的原因就是：老板没有“分好钱”。有人说，普通的老板会做事，优秀的老板会用人，卓越的老板会分钱。这里所谓的会分钱，指的就是一个可以让员工得到激励、获得回报、感受公平、享受满足的大平台，即薪酬分配体系。然而，分好钱有一个重要的前提如何分？凭什么分？“岗位评估”是“分好钱”的一个重要环节。如果我们想确定一个点的位置，需要经度和

2、纬度两条线相交来表示才准确。同理，如果要确定所有岗位在企业内部合理的等级和工资水平，需要两种方法互相验证。“岗位价值评估法”可以评估所有岗位在企业内部的相对价值高低，这是企业付酬价值观（内部公平性）的真实表现；使用同行业薪酬调查报告参照对标，可以清楚了解尚位在外部人才市场上的价格（外部公平性）。岗位价值决定管理难度我们都知道，选美时不能只以“脸蛋漂亮”作为标准，还有身材、三围、体重等多个标准，这些标准组合在一起就是“选美评估模型”。同理，在做岗位价值评估时也需要考虑多个方面，需要多个评估要素，比如“对组织的影响”、“管理的难度”

3、、“解决问题的难度”等，这些评估要素组合到一起就成为“岗位评估要素模型”。岗位价值评估模型是由若干岗位评估要素组成，所以岗位价值评估模型是企业付酬理念的集中体现。岗位评估要素也称为付酬因素，是企业认为应当并愿意为岗位支付报酬的因素，是岗位存在的价值所在。它是评估岗位内部价值的尺子，反映了企业对岗位的要求，也就是说，企业愿意在这些方面为岗位付酬。一个岗位“管理难度”越大，代表岗位价值越大，所以“管理难度”可以作为尚位评估要素。“漂亮程度”虽然在前台、秘书岗位非常重要，但是企业不会为所有岗位的“漂亮程度”支付报酬。所以，在一般情况下

4、，“漂亮程度”不能作为岗位价值评估要素。模型一：海氏岗位评估Hay集团（合益集团）是一家全球性管理咨询公司，在全球43个国家设立了78个办事处，众多“世界500强”公司都曾经或正在使用Hay提供的服务。Hay集团于1951年开发出岗位价值评估系统简称“海氏系统法”。它包含3个要素：“智能水平”、“解决问题能力”和“风险责任”。1.智能水平智能水平指的是要使工作绩效达到可接受的水平，所必需的专业知识及其相应的实际运作技能的综合。这些知识和技能可能是技术性的、专业性的，也可能是行政管理性的。智能这一因素包含以下3个维度。专业知识：对

5、该职位要求的理论、实际方法与专门性知识的了解。管理技巧：为达到要求的绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧。人际技巧：该职位所需要的主动而活跃的有关激励沟通、协调、培养、关系处理等方面的活动技巧。1.解决问题的能力解决问题的过程包括考察与发现问题，分清问题的主次轻重，诊断问题产生的原因，有针对性地拟出若干备选对策，在权衡与评价这些对策各自利弊的基础上进行决策，然后据此付诸实施等环节。解决问题的能力可以分解为以下两个维度。思维环境：环境对任职者思维所设定限制的松紧程度，从几乎一切都按规定办的第一级（高度常规的），

6、到只有含混规定的第八级（抽象规定的），此成分共分8级。思维难度：解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度，从几乎无须动多少脑筋只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无规范可供借鉴的第五级（无先例的），此成分共设了5级。1.职位所承担的责任职位所承担的责任指，职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任的大小。职位所承担的责任分为3个维度。行动的自由度：职位能在多大程度上对其工作进行个人性的指导与控制。这一方面共9级，是从自由度最小的第一级（有规定的）到自由度最大的第九级（一般性无指引的）。职务对后果形成所起的作用：

7、这方面共分4级，第一、第二两级的作用属于间接性的、辅助性的，第三、第四两级的作用属于直接性的、主角性的。职务职责：可能造成经济性的正负后果，也分为4级，即微小的、少量的、中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定。模型二：美世国际职位评估（IPE）美世咨询岗位价值评估模型有7个因素（对企业的影响、监督管理、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题、环境条件），2000年后美世的岗位价值评估模型减少至4个因素（影响、沟通、创新和知识）、10个维度、104个级别，总分1225分。1.影响影响因素主要考虑的

8、是，职位在其职责范围内、操作中所具有的影响性质和范围，并以贡献作为修正。它主要从以下3个维度来考虑。组织规模。组织是指岗位所处的组织规模，此规模数在准备阶段已经确定。组织内所有的尚位均按照确定的相同大小的组织规模进行评估。为了确定组织规模的级别，企业需要进行如下