风险管理笔记-综合

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1、公司战略与风险管理(含部分财务管理)公司战略与风险管理(含部分财务管理)一、波士顿矩阵（现金牛、明星、问题、瘦狗）相应战略1、现金牛业务（低增长-强竞争地位）1）投资压缩，采用榨油式，短期内获取最多的利润，为其他业务发展提供资金2）进一步市场细分，维持现有高增长率或延缓增长率下降速度3）事业部的领导最好是市场营销型2、明星业务（高增长-强竞争地位）1）短期内优先提供资源支持，保持领先地位2）持续加大研发、技术上的投入3）积极扩大规模，提高市场占有率4）事业部最好由对生产技术和销售都内行的人来领导3、问题业务（高增长-弱竞争地位）1）具备条件可以将问题业务转为明星业务2）分析阻碍业务发展的

2、问题并作出改进3）在一段时间内给予该业务资源上的支持，扶持方案列入长期计划4）事业部应由有规划能力、敢于冒险、有才干的人来领导，可采用智能团或项目组织形式来发展业务4、瘦狗业务（低增长-弱竞争地位）1）采取撤退战略，逐步缩小，停止此业务，将资源留给其他业务发展2）人员合并到其他事业部二、选择并购的动机1、避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险2、获得协同效应3、克服负外部性减少竞争，增强对市场的控制力三、并购失败的原因1、决策不当。并购前没有认真分析目标企业的潜在成本和效益，过高估计并购对象所在产业的吸引力和过高估计自己的管理能力2、并购后不能有效整合。完成并购后面临战略、组

3、织、制度、业务、文化等方面的整合第18页公司战略与风险管理(含部分财务管理)3、支付过高的并购费用。对被并购企业价值评估不准确会导致承受过高并购费用的风险四、选择内部发展的动因1、开发产品的过程使企业能更深刻地了解市场及产品2、不存在合适的并购对象3、保持同样的管理风格和企业文化，从而减轻混乱程度4、为管理者提供职业发展的机会5、可能需要的代价较低而无需为并购支付额外的商誉金额6、不会产生收购隐藏的或无法预测的损失7、这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法8、可以有计划的进行，容易从企业获得财务支持，成本可以按时间摊销9、风险较低，而收购要承担业主决策产生的后果五、全资子公司优缺点1

4、、优点1）管理者可以完全控制子公司的日常经营活动，确保有价值的技术工艺品牌等无形资产留在子公司，管理者可以对产量、价格等保持控制，并保留利润2）可以避免利益、目标等方面的冲突，使子公司的经营战略与企业总体战略融为一体，企业可以从全球战略的高度出发，把每个国别的市场作为相互联系的一部分2、缺陷1）可能会耗费大量资金，要获得足够的资金可能会遇到困难2）面临的风险会更高，可能面临目标市场上政治或社会方面的不确定性、不稳定性3）可能难以得到当地政策和各种经营资源的支持，规避政治风险的能力较小六、合资经营的优缺点1、优点1）可以减少资本投入2）有利于弥补经验不足，借助合资方在生产、技术、管理、营销

5、等方面的经验和技能第18页公司战略与风险管理(含部分财务管理)3）有利于吸引和利用合资方的资源2、缺点1）合资各方目标差异可能导致经营策略、发展方向等方面产生重大分歧2）合资各方文化差异可能导致管理者协同工作时因误解产生严重的问题3）合资各方协调成本高七、企业面临的风险包括外部风险和内部风险1、外部风险：政治风险、法律和合规风险、社会文化风险、技术风险、自然环境风险、市场风险、产业风险、信用风险等2、内部风险：战略风险、操作风险、运营风险、财务风险等3、风险应对的一些措施1）市场风险：主要应对措施是采用远期外汇合约锁定结算日汇率，避免波动2）战略风险：成立专门机构研究战略与制定，在对内外

6、部环境进行深入分析的基础上，广泛征求意见，特别是相关专家的意见，确保战略制度、战略变革的正确性和及时性3）操作风险（外包）：应建立和完善外包管理制度，规定业务外包的范围、方式、条件、程序和实施等相关内容，明确相关部门的岗位和职责权限，强化外包业务全过程监控，防范外包风险，充分发挥业务外包的优势，避免核心业务的外包八、传统财务分析体系的局限性1、计算总资产净利率与净利润不匹配。总资产是全部资产提供者享有的权利，而净利润是专属于股东的，两者不匹配。2、没有区分经营活动损益与金融活动损益。金融资产是尚未投入实际经营活动的资产，应将其与经营资产相区别。3、没有区分金融负债与经营负债。经营负债没有

7、固定成本，不产生利息，没有杠杆作用，将其计入财务杠杆，会歪曲杠杆的实际效应。九、成本领先主要适用的情况1、市场中存在大量的价格敏感用户2、产品难以实现差异化3、购买者不太关注品牌4、消费者的转换成本较低第18页公司战略与风险管理(含部分财务管理)十、成本领先战略的风险1、技术的变化可能使过去用于降低成本的投资与积累的经验不复存在2、产业的新加入者或追随者通过模仿、高技术水平，用较低的成本进行学习3、市场需要从注重价格转向注重产品的品