对于电商制衡术

《对于电商制衡术》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在工程资料-天天文库。

1、对于电商制衡术电商制衡术论文导读：本论文是一篇关于电商制衡术的优秀论文范文,对正在写有关于垂直论文的写有一定的参考和指导作用,eBay亚太区COO华彬告诉记者，在eBay针对未来发展的全球战略部署中，主要的方向之一便是要“依靠垂直品类的发展”。　　对比之下，国内的平台型电子商务企业代表……淘宝也同样经历着“深耕”细分市场的进程。6月16日，阿里巴巴集团宣布将淘宝分拆成三家公司，分别是，C2C平台淘宝X、B2C平台淘宝商城、购物搜索一淘X。　　　　各从垂直走向平台化，可以最大化地利用市场资源，加速企业从小到大的进程。而从平台走向垂直化，则是为了顺应越

2、来越多的买家希望在便捷和快速的模式下，找到高性价比商品和服务的需求。　　　　美国时间7月23日，Facebook投资人之一罗杰·迈克奈米在接受采访时发出惊人之语：社交X络的机会已经“完结”。未来社交将会更多地作为一种功能，因此创业者不应再考虑社交X络企业。　　但在大洋彼岸的中国电子商务领域，迈克奈米的这个论断还显得有点儿超前。　　“互联X企业，一家通吃将永远不能盈利。”当早前苏宁易购试水卖书、京东商城进入医药市场，众多B2C(Business－to－Consumer，即“商家对客户”)企业开始向全品类扩张时，当当X(NYSE：DANG)CEO李国庆

3、发出的断言，就曾引起业内激烈论争。　　2011年4月，京东、当当上演的价格战也再次把“平台型”和“垂直型”两种运转模式的电商的纷争推向“白热化”。对于二者之间的斗争众说纷纭，但业界普遍认同的一个观点是：京东希望通过此举对外表态其向综合性平台发力的野心。　　“平台体现资源，垂直强化服务，这是两种形态电商的立足之本，孰优孰劣或许很难分辨。”业内观察人士李勇告诉《环球财经》记者，两种模式对于电商来说只是在不同时间和根据自身诉求所做的选择。　　有专家认为，目前被资本“催肥”的B2C企业急于通过综合布局做大规模，趁泡沫破裂前站稳脚跟。也有人士认为，垂直细分是

4、发展趋势，全品类布局和细分市场是存活下来和发展下去两个不同阶段的理由。　　但对于业内者而言，路线抉择错了，可能就意味着死。B2C企业从一开始就面对生死抉择，至今未变。　　　　转型裂变　　　　“垂直化B2C是我国电商领域的发家业态，各个企业各占一隅，在细分市场做精做专，并以此发展壮大。”李勇告诉记者，最初中国的电子商务是从垂直领域开始，并有序发展着。　　验证这一说法的是，2003年12月11日携程旅行X(NASDAQ：CTRP)成功登陆纳斯达克，成为在纳斯达克上市的第5家中国互联X企业，也是中国第一家在美上市的垂直领域X站。受携程的鼓舞，中国出现了一

5、轮垂直X站的热潮。　　之后，卖书的当当，卖电器起家的新七天电器X；卖鞋的好乐买；卖婴幼用品的红孩子；卖包的麦包包等众多垂直X站，在中国风生水起。　　不过受产品以及盈利模式的限制，垂直性X站在发展几年后，均感受了“天花板”。　　“从2010年开始，垂直X站逐渐步入3.0时代——SNS(SocialNetworkingServices，即社会性X络服务)，微博等互联X创新应用开始与垂直X站各自的用户特点进行对接，为用户提供个性化、互动性的服务。未来的竞争也将集中于此。”盛拓传媒CEO秦致告诉记者。可惜，当年众多垂直X站并非都有幸进入到自己的310时代，

6、找不到更优的盈利模式成为众多垂直X站的弊端。　　“垂直X站除了提供细分领域的信息，依靠广告存活，并无手段实现更多的功能。”一位张姓业内人士向《环球财经》记者坦言，单一的广告模式让大多数垂直X站处境尴尬，然而若想从线上延伸到线下，在很多细分领域，市场并未足够成熟成为垂直性X站最大的障碍。　　这也“迫使”垂直性X站第一次转型，“大而全”的平台型X站开始抬头。　　首先破局的是凡客诚品。2009年，凡客开始不断拓展产品线，尝试踏足其他领域，由此“率领”部分垂直性X站开始了“跨界”游戏。卖书的当当开始卖电子产品，卖电子产品的京东开始卖书；红孩子也开始卖“社会

7、、官场小说”；卖衣服的凡客卖起了家居用品……　　业内分析人士指出，垂直B2C前仆后继由专做全的理由无非有三个：一是“贪心不足蛇吞象”，以利益为主导；二是误以为扩大生产面，销售额就会随之扩大。大量资本进入垂直B2C行业，也要求垂直B2C快速收回成本，在各种压力下，垂直电商们只好扩大产品面。　　“商超型的平台模式有其好的一面，可以在盈利产品上有更多的选择。但是平台性的模式也有很多难题需要跨越，比如管理方式、物流体系、资金链是否充足、客服压力、诚信理由等。”好乐买CEO李树斌在接受《环球财经》记者采访时说，垂直性的X站要解决的理由是品类的选择，但平台型的

8、电商更多地是要做全方位的考量，一旦布局纰漏反倒会面对其核心竞争力缺失的风险。　　除了供应商管理、库存、物流，还有人才的难题