日本a企业提高工人协调技能

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1、日本A企业提高工人协调技能

2、第1内容加载中...第1　　汽车零部件市场的特点是需求多样化、变化快。为了适应这种市场环境，汽车零部件企业通过学用多品种、订货生产的生产方式，要使多品种、订货生产的生产方式真正成为企业竞争的有效手段，劳动组织内部各部门之间的协调生产是不可缺少的条件，而要满足这个条件，工人不仅要具备多样化技能，而且还要具备一定程度的决策能力。请看日本A汽车电池制造公司（简称日本A社）的具体实践。　　一、组装车间面临的难题　　汽车电池为一个盒子，内有数十张放置在电解液中的极板。汽车电池生产包括极板铸造、极板涂铅和电

3、池组装三个部分。它们分别由三个独立的车间承担。这里主要考察其中的电池组装车间。由于电池种类不同，批量参差不齐，组装线刚性运作，物流在组装线之间、工序之间时常无法保持均衡流动，导致了组装线之间、工序之间高低峰不均、忙闲不均的局面。如果不尽快解决这一问题，将会延误某种产品的交货期，甚至导致某种产品的生产根本无法进行。这样，一个如何协调组装线之间、工序之间的　　二、寻找协调途径　　组装车间认为，缓解这种局面的最佳办法是利用因低峰而闲置的力量去填补因高峰而引起的力量空缺，具体来讲，就是让“闲着”的工人去“支援”“忙着”的工人。通过

4、工人在工序之间、组装线之间的移动，使物流在工序之间、组装线之间保持均衡流动，达到均衡化生产，这就是协调生产的内涵。很显然，协调生产要求工人具备多样化的技能，同时，当生产量变化频繁、出现生产计划外的忙闲情况时，还要求工人能够不依靠上级指派，根据自己的判断，主动而及时地“支援”生产。胜任多种作业、能够自我协调生产是对工人技能的具体要求。　　三、培养协调技能　　组装车间认为，丰富的经验是培养协调技能的土壤，因此，要让工人尽可能地多从事不同类型、不同技术难度的作业。为此，组装车间结合每月的生产计划，系统地安排工人到不同岗位“支援”

5、生产。车间管理者首先对每个工人的技能种类、技能水平、技能积累过程作出书面评价，以此为依据，精心设计每个工人每天的作业种类、轮换顺序以及轮换频率。通过对工人的协调技能与优化生产资源配置达到了有机的结合。让我们以第三组装线为例，考察工人是如何在岗位移动中提高协调技能的。1992年l－2月期间，组装车间第三组装线上共有59人工作过，其中22人是这条组装线的工人，占37％，其他37人则是从其他组装线或车间前来“支援”生产的工人，占63％。同一时期，第三组装线派出15人到其他组装线或车间“支援”生产，平均“支援”次数为1.9次。有3

6、0％的工人在第三组装线工作不到10天。岗位轮换的方式因人的技能水平而异，但都遵循以下原则：从最简单的工序出发，进而轮换到技术较复杂的关联工序。仅就组装线工序之间的移动而言，就有以下几种移动方式：在22名属于第三组装线的工人中，2人（其中一位是新工人）只在第一和第四道最简单的工序之间移动；5人在前四道工序之间均匀移动；2人以前四道工序为主，在前四道工序与后四道工序之间移动；另有3人在前四道工序与后四道工序之间均匀移动；5人以后四道工序为主，在后四道工序与前四道工序之间移动；5人只在后四道工序之间移动。这样，所有工人至少在两道

7、以上工序之间轮换岗位，至少要做2个以上难易不同的工作。　　从以上数据纪录中可以看到，第一，岗位移动者多。所有工人参加了工序之间的移动，2/3的工人参加了组装线之间、车间之间的移动。这说明日本A社的技能培训面向全体工人，而不是局限于个别优秀工人。第二，岗位移动频繁。第三，岗位移动范围大，不仅有工序之间的移动，而且还有组装线之间的移动，甚至还有车间之间的移动。这说明协调技能以技能的全面发展为基础。第四，岗位移动原则统一，但方式多样化。这说明日本A社在选择岗位移动方式时既考虑了工人技能积累的可能性，又兼顾了生产效率实现的可能性。

8、通过如此大范围、高频率、大规模的岗位移动，工人逐步掌握了多种不同类型、不同技术难度的作业的操作方法，技能的领域得到了拓宽，技能的深度得到了提高。同时，随着经验的丰富，工人对各种情况、各种作业以及各种作业之间的关系的了解也逐步加深，为提高自我协调能力形成了良好的基础。　　四、创建协调环境　　实施大范围、大规模的岗位移动，必须以能给工人提供完成岗位移动所需条件的劳动组织为环境支持。为此，日本A社在劳动分工、劳动规范化以及决策权分布方面作出了改革，形成了以低度分工、适度规范化和决策权下放为特点的劳动组织结构。第一，不实行岗位之间

9、、工种之间的严格分工。具体来讲，就是不设岗位工，不将工人固定在某个岗位，不严格区分各工种的任务，让一个工种的任务适当延伸到另一个工种，比如，操作工人要适当做一些维修工人的工作。第二，公司不对车间提供具体的人员配置和工人技能培训计划，车间的生产协调、工人的技能培训基本由车间管理者的“现场干预”来进行。第三