方信息化服务助力山东高速信息化建设

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1、第三方信息化服务助力山东高速信息化建设2013年是山东高速集团的“丰收年”。国内并购，国外拓展，主营业务突飞猛进；年内接连获得两项至高荣誉（山东高速胶州湾大桥荣获“乔治·理查德森奖”，孙亮董事长当选中央电视台2013年中国经济年度人物），品牌价值迅速提升。山东高速在短短几年间的快速发展，令人惊叹，究其原因，除了山东高速集团在管理创新和资本运营方面的表现可圈可点，还要特别指出的是山东高速集团卓越的信息化建设，为集团管理向现代化、信息化管理转型奠定了坚实的基础，使得山东高速的整体竞争力短期内获得飞跃式的提升。信息化：樱桃好吃，树难栽虽然信息化能够有效提升企业的竞争力，但是信息化的实施过程并非

2、坦途。国际著名咨询公司Gartner曾做过一次调查显示，高达80－90％信息化建设项目未达到预定目标，其中80％超出预算，40％部分失败或最终放弃，只有不到25％的IT项目完全符合需求及技术目标，10－20％满足全部既定工作标准。信息化建设诱惑与风险共存，多数企业在想建设和不敢建设之间犹豫，联想前总裁柳传志曾对ERP建设心态总结为“上ERP找死，不上ERP等死”这一经典话语。山东高速作为一个特大型的企业集团，尽管产业众多，但信息技术的开发和运用并不在其主业范围内，山东高速集团化、多元化和规模巨大的组织特点，使其信息化建设无论是在IT规划、IT项目建设、还是IT运维管理任何一个方面，都是复

3、杂而又艰巨的工程，需要较高的人员配备和经验、技术储备，确保每一个项目实施都能够确保质量，顺利交付使用。这也是所有的非信息技术为主业的企业集团和政府机关单位普遍面临的问题，由于缺乏相关的信息化知识积累，和信息化项目的实施管理经验，往往在信息化的建设进程中会出现许多共性的问题，总结为以下几点：1、缺乏整体IT规划，信息化孤岛早成信息共享困难。信息化建设缺少IT战略的指导，没有系统的建设规划，哪个部门提出什么需求就上马什么样的系统，如财务部的用友软件系统、人力资源部的统计系统、规划企管部的国家统计局专项法调查通用系统、业务部门的客户管理系统等等，这些系统形的技术标准各不相同，难以集成，成了一座

4、座信息孤岛，企业集团的资源整合也就无从谈起。2、缺乏应用系统实施经验和技术把关能力。企业或其他组织机构的IT部门缺乏大型信息化项目实施管理经验，管理过程中以听乙方汇报为主，比较被动，没法掌握项目的真实情况，导致“管不到位，干不利索”；项目计划一拖再拖，沦为摆设，项目延期成为常态，被乙方以各种术语和技术问题搪塞，项目实施成本严重超出预算。3、信息系统的使用不规范，没有提升效率，反而增加了业务部门的负担。管理流程不合理，报文流转应该自下而上的自动流转，而实际情况是两头缺失。下级部门仍然是上传纸质文档到上级部门（如总公司各部），然后重新录入报文流转系统，让其流转，但是当流转到最高领导层（如分管

5、老总）时，又要求打印出来进行审签。缺乏信息系统使用的规章制度，因为没有规定必须使用办公自动化系统，因此使得系统最重要的功能——公文流转，在重要节点断链，导致系统无法正常使用。4、系统质量不过关，投入使用后问题不断，得不到根本解决。应用系统测试作为应用系统质量保障的重要手段，是一项专业性极强的工作，需要专业的技术人员，运用专业的测试方法和测试工具来完成。用户将应用系统质量寄希望于系统开发厂商的自查自纠显然不太现实，首先，开发商缺乏专业的测试方法和工具，其次，开发商从自身利益的角度出发会掩盖很多问题。创新实践，敢为人先面对这些信息化建设的普遍难题，山东高速集团的通破解之道是，引入第三方信息化

6、服务，借用外部智力资源，快速组建起一支专家级的规划、管理、运维项目团队，灵活借鉴国内外IT项目建设的最佳实践，结合集团信息化实际建设状况，开展信息化建设工作。通过引入第三方信息化服务，山东高速集团树立起正确的信息化建设思想，全面了解信息化建设的规划、实施理念、方法。扭转了了信息化建设过程中，用户与软件开发、集成厂商的信息不对称局面，弥补了自身在信息技术应用和信息系统实施管理经验方面的不足。具体表现为：1、引入第三方专家咨询，做好“顶层设计”。山东高速集团先后邀请清华大学、同济大学的专家顾问以第三方咨询角色，协助集团进行总体规划。将IT战略制定纳入集团发展战略，建设“信息化的企业”，而非“

7、企业的信息化”，将集团信息化的进程融入到整个社会的信息化变革中，紧跟时代的脚步。通过IT战略指引IT规划，山东高速集团确立“长远规划，分步实施，快速扩展”信息化建设方针，信息化建设从以往无序的、随机的建设模式，步入正轨化道路。所有IT项目的实施，都要符合既定的IT规划的原则和标准，便于今后的拓展和集成，消除了信息孤岛的隐患。为实现信息快速共享，达到快速反应、精准执行的业务能力扫清了障碍。1、第三方IT服务做好项目管理，确保应用系统性