系统实施遭遇机构调整

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1、系统实施遭遇机构调整江西武宁现莲工贸联营公司今年6月开始实施管理信息系统，系统管理着5个稍售中心，14个农副产品加工厂，22个材料、在制品与成品仓储中心，覆盖江西以及邻近5个地级市的166个净菜及食品销售点以及研发、采购、计划、财务、企业管理等部门。对于年销售额只有L2亿元的乡镇企业，上这样的系统不是件小事，合作伙伴金友公司也异常重视。工贸联营公司的董事长邱彰和是土生土长的观莲镇人，做蔬菜加工厂发展到今天很不容易。虽然800个从业人员9%以上是当地人，文化程度并不高，但是在他和儿子邱文化的努力下，通过三个月的强化训练，员工都掌握了计算机的基本操作。项目实

2、施3个月，进展比较顺利，从基础资料的录入到基本业务流程的梳理，再到各个模块的实施，眼下已经顺利完成了销售点、成品类仓库、研发、销售端财务等模块的上线，正在进行计划、加工厂以及材料、在制品类仓库的实施。大家充满了期望，现在是十一月底，预计到2010年元旦全面上线问题不大。1◦月20日，邱彰和意外地宣布了一项决定：系统实施暂停，评估组织机构调整对项目实施的影响。原来他参加长三角农业产业论坛时，遇到一位管理学专家，这位专家非常认真地建议他改变当前的法人治理结构，由总公司__分公司以及加工厂__销售点的这样乡镇企业模式按照现代企业制度改造成事业部制，各个生产基地

3、属于不同的事业部，销售点可以同时受多个事业部管理，也可以受一个事业部管理。根据目前情况可以分成净菜事业部、粗粮事业部、番茄制品事业部、脱水蔬菜事业部。金友公司项目经理一听到这个消息有点懵了，邱文化刚大学毕业，非常敬重父亲，他觉得这样的调整有些唐突，又找不出说服的理由。问题是系统在今年7月份就已经完成了大部分基础数据的录入，尤其是组织机构的配置工作，部分已经运行的业务数据已经有了这些组织机构的基本属性经过邱文化与金友公司项目经理的初步评估，现在做组织机构的调整，无异于系统重新实施。听到这个消息，邱彰和不干了，他说“我的企业不会一成不变的，不要说组织机构了，

4、具体的业务方式还要做很多调整，如果现在这样的变化都实现不了，我怀疑信息化能给我们带来什么?你们再想想办法”。金友的项目经理与总部的开发经理、实施经理商议后建议：按照原来的思路进行实施，并且赶在今年年底前完成，然后按需求变更流程，在2010年1月上旬关账后，在系统中进行组织结构调整，同时调整可能影响到的业务流程。这样的话，整个项目组就要增加一项工作，那就是一边按照老方法实施系统，另外一方面需要评估新的组织机构之下业务怎么调整、数据怎么调整?老邱还是不能理解，这不几个销售经理来提意见了，第一按照新的组织机构安排，他们的业绩将分到几个不同的事业部，自己掌握的资

5、源如何移交?今后如何工作?第二明明是过两个月就要重新调整，现在实施又有什么意义?不是重复工作吗?特别是几个加工厂，他们正在实施项目，不知道明年到底谁是“新老板”，事业部负责人现在还定不下来，公司现在懂管理和营销的就那么几个人。之前大家只认一个邱老板，现在要多出一个“中间老板”，心理和操作层面还难以适应，而且邱老板从来都是说一不二，这次可能遇到大麻烦了。邱文化应该如何与父亲沟通，如何客观判断企业所处的状态，信息化在这个阶段的作用应该在什么程度?确实，未来还会有这样那样的变化，信息系统应该如何适应，自己虽然是学计算机的，现在只能是跟金友公司学习，自己的信息化

6、队伍还没有组建好，春节后才能排上日程，这些似乎都是问题，应该怎么办呢?（东经控股集团王甲佳）先成长，再调整安宇希望邱董事长稍稍收敛一点自信，更多地依赖于机制而不是个人来决策公司事务，对现有管理机制的变革更要采取渐进式而不是颠覆式的方式。我想帮邱文化及其追随者向他的老子老总进一言:先不急于做机构调整。首先，观莲公司作为一家创业型企业，现阶段其仍处于发展壮大的上升期，既然尚未感到后继乏力，急于改变现有发展模式，在担不必要的风险，不算明智。其次，机构调整不是一夜之间就能调整过来的。我们即便把邱董关于机构改革的决定看成是在专家指点下的未雨绸缪，他这个决定也显得过

7、于武断，正像邱文化所直觉的“唐突”。想做机构调整，之前需要做许多思想上的渗透、措施上的准备工作，否则类似“几个销售经理来提意见”乃至更严重的事件是会少不了的。改革本身不是坏事，但一不得时，二不得势，就容易坏事。时势未得，即便像邱董这样的能人，也只能先培养。如果不急于做机构调整，我们的信息系统实施自然就可以按部就班地推进。然而，邱董是那么容易被说服的人吗？案例中交代，邱董是土生土长的观莲镇人，他的公司95%也都是乡里乡亲的观莲人，他自己做蔬菜加工厂起家，很不容易。可见，邱董的领导地位是凭自己一招一式打拼出来的，他手下用的也大都是“自己人”，因此他在公司也就

8、有着“说一不二”的绝对权威。象邱董这样的领导，有强烈的把握未来的欲望、强烈的忧患