中小企业核心竞争力的培育路径

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1、中小企业核心竞争力的培育路径关键词：　　竞争战略理论认为，产业结构是决定企业核心竞争力的关键因素，企业通过实施相机的竞争战略来影响产业结构，进而改善和加强企业市场地位，获取市场竞争优势，但此理论不能很好地解释为什么有些企业获得了成功，而另一些企业却以失败告终。企业能力理论却认为，企业内部条件是核心竞争力的决定性因素，企业间异质性因素导致的业绩差异是产业结构因素产生的业绩差异的六倍，产业结构会对企业业绩产生影响，但它归根结底取决于企业能力，特别是核心竞争力。企业战略的实施应以提升企业能力为基础，通过对核心竞争力的投资来获得和保持市场竞争优势。笔者认同企业能力理论：

2、企业的核心竞争力是可以培育的。中小企业要想做强做大，必须具有核心竞争力，只有当企业具备自身的核心竞争力，才能获得市场竞争优势，另一方面，中小企业获得了更多的发展性资源后，又可以巩固已有的核心竞争力，进一步提升企业价值。中小企业可以通过以下途径获得和培育核心竞争力。　　一、建立战略联盟中小企业拥有的资源具有很大差异性，这种资源通过政府配置、行政区划、地域优势等形式体现出来，中小企业多集中于标准化生产和服务行业，为了资源的相互协同和经营活动的互补，非常有必要进行战略联盟，这是获得核心竞争力的有效途径。但是，中小企业不应对这种途径抱过高的期望，这是因为，首先，战略联盟

3、只是一种合约交易，不是通过产权交易获得资源的自由支配权利，受自利动机的影响，结盟双方总是希望多从对方获得东西，而不希望自身的东西外泄。其次，通过战略联盟获得多是一些众所周知的标准和规范，很难取得优势企业的竞争优势，从严格意义上来说，还不是企业真正的核心竞争力，只是中小企业培育核心竞争力起步阶段，需要中小企业根据自身实际进行艰苦细致的消化改造。最后，中小企业大多缺乏持之以恒的经营理念，短期化倾向十分明显，与优势企业的合作，追求的是速成的、外在的、表面化的东西，使得获取核心竞争优势的效果大打折扣。　　二、建立合资企业建立战略联盟只能从外表感知优势企业的能力，而难以从

4、内在认识优势企业的能力实质。建立合资企业是中小企业从更高层次获得核心竞争力的有效途径，它为中小企业提供了从内部流程了解优势企业独特能力的视角平台，改革开放以来，通过合资企业这种形式，我国中小企业学习到了很多西方企业先进技术、管理经验和制度模式，极大地提升了我国中小企业的竞争实力，在国民经济中发挥越来越大的作用。与此同时，我们也必须正视合资企业对核心竞争力形成的负面影响。首先由于合资双方在价值理念、管理模式、思维方式等方面的差异，难以协调合资双方的利益，无法保证合资双方目标的均衡实现，双方常常为控制权的争夺大打出手，最终两败俱伤使得合资以失败告终。其次，合资企业只

5、是核心竞争力学习和传递的中介，中小企业通过什么样的有效途径从合资企业获得需要的知识和技能，是一个非常敕手的问题，因为通过这种方式获得核心竞争力的链条是最长的，一旦其中某个链条脱节，都会使核心竞争力培育效果大打折扣。最后，如果组建合资企业双方的能力差异非常模糊，其有效性很难保证，合资双方会有诸多的明争暗斗。处于同一行业的企业，决不希望由自己培养出另一个强悍的竞争对手。娃哈哈与达能的合资，上述弊端尽显无遗。　　三、依靠企业并购　　对于横向并购，能够克服机器设备、人力资源和经费支出等方面的约束，取得规模经济效应。对于纵向并购，将同一行业处于不同发展阶段的企业合并在一起

6、．可以获得生产要素，产品品牌、商誉、客户、供应商、营销X络等资源，实现各种不同发展水平的更有效协同。混合并购使得上述两种并购形式优势显现，在扩大企业经营规模的同时，降低经营风险和财务风险，获得更大的协同效应。当企业在发展过程中需要其他某个企业的核心竞争能力，就可能采用这种方式获得核心能力，因为这个时候这些资源控制权已经属于并购企业，从而被并购企业的核心能力就是并购企业的核心能力。但是并购是一把双刃剑，有可能使并购企业陷入深陷而难以自拨。近期，吉利集团以18亿美元收购沃尔沃汽车有限公司，买到100%股权与知识产权，我们在为民族企业走出国门，跨国并购而欢欣鼓舞之际，

7、也为吉利集团能否有效整合资源而捏一把汗，遥想当年，TCL并购汤姆逊，不仅没有提升核心竞争力，反而3年净亏40亿元，这样的沉痛案例不胜枚举。　　四、依靠企业文化　　中小企业应在有效战略的指引下，充分利用有利于自身发展的各种条件，依靠企业内部占有的资源，经过天长日久积累来发展自己的核心竞争力，这样形成的核心竞争力最稳固，最难以分离，是中小企业构建自己核心竞争力的最高层次。这种核心竞争能力的形成主要依靠的是充分反映本企业特征的理想信念、传统习俗、道德规范、规章制度、思维方式、行为准则，与企业文化高度相关，可以说核心竞争力是把企业价值观念转化为实际创造能力的企业文化氛围

8、。现实世界中，像可口可乐