黄鸣：当一千人同时出走

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1、黄鸣：当一千人同时出走　　在创业的第10年(2004年)，四分之一员工离任，董事长黄鸣并不惊慌。创始人的勇气来自哪里？他为了什么？　　2004年，一个叫杰克·韦尔奇的老头儿来到中国，从北京到上海，接受着中国企业家们的敬意和怀疑。那时候，在山东德州，一个叫黄鸣的中年人看着电视里的这位GE前CEO，心神突然一震。　　“我知道自己该怎么做了。”黄鸣说。　　韦尔奇满意地离开了中国。没人告诉他，他在自己未涉足的中国小城德州的一角，掀起了一场风暴。　　2004年9月到10月，先后有1000名员工(包括几位高层)离开皇明太阳能产业集团公司。四分之一员工离任，董事长黄鸣并不惊慌。“早就想好了，

2、有了准备。”　　黄鸣及其现任属下均称，2005年，已经基本停滞了三年的皇明公司出现了将近70%的增长。显然，他们以此来证明那次动荡的价值。来自那次动荡中出走的皇明高层的说法则是，皇明事实上失去了一个把企业迅速做大的机会——它本来可以成为一个销售额过百亿的大公司。后者的假想已经无法得到证实，但是它涉及到了动荡的实质：对于企业的发展战略，公司里出现了两种声音，且不可调和。　　黄鸣说，之前的几年里，他一直处在痛苦中。之后，他变轻松了。创业10年，清理掉包括创业元老在内的千名员工，创始人的勇气来自哪里？他为了什么？　　斗争　　“那就是路线斗争。”黄鸣总结说。　　皇明公司品牌总监王久伟及

3、其同事的说法更具体：“就是好用和好卖之间的争论。”　　这种争论本来并不存在。从1996年到1999年，作为一个新兴行业的开创者，皇明的销售额连年翻番增长，然后，这种速度慢下来，因为在皇明身后，紧跟上来数千家追随者。　　如你所想，价格战在这个行业里开始了。在一些已经离开皇明的前高管看来，这是一个绝好的机会：以皇明的实力，正可以趁势展开大规模的低价销售迅速占领市场。他们不明白，在一个产品高度同质化的行业里，除了低价销售，还有什么更好的发展策略。　　“这样的市场我宁肯不要。”黄鸣说。在他看来，降低价格就意味着降低产品的品质，包括性能、寿命、配件、服务。他不能接受：“这是在跟行业为敌。

4、”但对于皇明的营销部门和经销商，竞争对手带来的销售压力日渐增大：“咱们2000块的产品人家1000块做出来了，规格一样，怎么干呢？”　　时任华东大区经理的王久伟回忆，当时的销售压力确实非常大。但不打价格战是前提，他只有想办法说服消费者。他采取了“对比问答法”，向每一位消费者提出诸如“你是想买一台隔夜能用的热水器还是不能隔夜的”等问题，以此来彰显皇明的与众不同。王久伟说，他看到很多同事每天也在忙，但不见成效。“员工和经销商原来都是艰苦创业，但是现在有了一定的收入，大家就不想操心了。遇到打击，自信心首先消磨了，没有自信再去突破。趋利没有信心，避害嘛，害又不太严重，小富即安。”黄鸣对

5、当时弥漫在团队内的这种气氛非常痛恨。　　不仅如此。有的经销商在皇明的品牌下卖起了其他牌子的产品，更有甚者，开始欺骗消费者，把小容量的产品卖给有大容量需求的顾客，因为它比较便宜。“少跟我说你们怎么为公司卖命，”黄鸣拍着桌子对经销商喊，“你们不忠不孝不义！”黄说，过度承诺，服务上不去，是对国家对产业不忠；不法经商，是对父母不孝；把行业做坏了，是不义。为此，他开除了一些经销商，尽管他们在当地已经做得很大。　　当时负责销售的副总来自国内某著名家电企业，弃得心应手的价格战不用让他感到不可理解。黄鸣说，尽管“降价派”的声音从未在皇明占过上风，但是主张者对于公司的既定方针不认同，消极对抗。王

6、久伟说，他把对付某些不听话的经销商的方案上报公司，等他去跟经销商谈的时候，他们已经事先知道了他的打算。“后来我听说，公司一些人说我是老板的人，要把我拿掉。你想想，‘老板的人’往下推什么事都推不动，更何况其他人。”　　“那时候，高层都是评论家，就是不干事。”王久伟说。　　杀手　　1999年以来，黄鸣一直在想如何改变公司的现状。他先后引进了几十个职业经理人，其中有皇明公司现任总裁范建厚。绩效考核等改革方案早就开始实行，但效果很差。“干部照本宣科，说和做两张皮，执行不下去。”这种情况让黄鸣苦恼不已。　　范建厚来自台湾一家著名食品企业，是黄鸣所说的坚定的改革派。“最痛苦的是范总。我把人

7、家请过来搞改革，又给他设置了很多障碍，虽然我不是有意的。”　　黄所说的“设置障碍”是指他的态度的暧昧。黄把企业里的人分为“262”：积极与落后者各占20%，60%居中。“正常的企业里落后者应该没什么声音，等着淘汰就是了。我们这儿落后者的声音却很大，虽然是第二高音，也已经很厉害了。”黄说，当时的情况是，决策已经做出，反对的声音还在持续，说怪话，抱怨，“就是不好好干，这叫什么玩意儿？要是在前线早就枪毙了。”皇明不是军队，那些主要的反对者大多跟随黄鸣多年，有的甚至是一同创业的伙伴。这让他举棋不定。