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时间:2018-11-03
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1、200多年前,英国经济学家亚当•斯密在《国富论》中以经典的“比较优势理论”揭开了分工、专业化能提高劳动生产率的秘密。 20世纪初,美国人亨利•福特在汽车生产中率先引入“流水线”作业方式,奠定其家族企业近一个世纪的辉煌。隐藏在“流水线”背后的秘方就是规模经济带来的生产成本的大幅降低。 20世纪80年代初,福特汽车把“流水线”的作业方式延续到了生产部门以外的财务部门,它在欧洲第一个设立财务共享服务中心((FinanceSharedServiceCenter,简称FSSC),将其下属公司共同的、简单的、重复的、标准化的财务业务集中到该中心,实施全集团的共享服
2、务。 全球化的经济步伐和互联网的发展,使这种财务管理模式在跨国企业中趋于流行,它减少了分子公司财务部门的设置,将所有下属公司的财务流程分割、重组,集中到一处统一管理,形成了标准化的财务处理模式。它让财务信息像流水线上批量生产的产品,迅速、高质,随时可取。它让财务核算变得更简单,更高效。它更为重要的意义是将CFO从繁琐的财务核算中解脱出来,使其能将更多的精力专注于与业务决策息息相关的财务管理服务,与CEO共同承担谋划战略发展的重任。事件聚焦: 长虹打造全产业链信息化平台,年收益上亿元 2012年9月,第六届中国国际家用电器博览会在合肥隆重开幕,长虹携中
3、国家电业首个全产业链信息化平台参展,吸引众多观者驻足了解,并领略到当前中国家电行业最先进的信息化建设成果。 据了解,这套中国家电业首个全产业链信息化平台由财务共享信息管理系统、生产物流管理系统、营销管理系统组成。全产业链信息化平台帮助长虹集团实现了精细化管理,大幅度提高了管理及运营效率。并且从2009年开始,长虹的财务共享服务中心开始尝试对外提供服务,之后其他信息平台也陆续开始与外部公司合作。从成本中心跨越到利润中心,2011年,长虹集团的全部信息项目累计创造了1亿多元的效益。 长虹令人瞩目的信息化建设,最初起始于繁复琐碎的财务部门。 自从2000年
4、开始,长虹公司启动以财务管理平台为代表的集团管控信息化建设,2005年长虹成立了财务管理中心和财务服务中心,财务服务中心为部分子公司提供核算服务。2008年,财务服务中心进一步转型为财务共享服务中心,开始为外部企业提供财务共享服务。 过去,长虹每个子公司都会搭建包括总经理、会计、出纳等在内的一套完整的财务班子,并且对人员专业素质要求也非常高。现在,集团财务共享中心实现日常财务核算工厂化操作模式之后,子公司的日常财务结算完全被纳入进来,日常财务报销、应付应收款项、费用管理等诸多核算层面的工作,通过财务共享中心,都变得非常简单与流程化。原来的这样一套班子便不
5、再需要了,大大节省了人力,实现相应的成本降低与效率提升。对供应商、采购商等外部财务往来,亦是如此。 财务共享模式的诞生,也大大解放了财务管理人员,专业用工层次变得非常清晰。一般财务人员,进行日常的财务运作和处理,而核心层的财务管理人员,则专注于专业财务、资金、税务等领域的资金管理与风险管控,并为公司管理层制订相关决策或战略分析提供相应的财务分析。整个公司的财务管理,开始向咨询与服务等高端化方向转型,为公司持续的财务交易能力提供支撑。 财务共享服务的建设,其应用带来的整合与业务提升让长虹尝到了甜头: 200多亿的采购,6000多种物料,800家供应商,
6、应付只有7个人;供应商按期支付比例提高到98%以上;每日2000笔人民币付款业务全部通过银企互联驱动完成,银行出纳由原来的20名银行出纳减少到现在的2名(1名外币),20家公司年度销售规模约300亿元仅需3名发票校验人员、2名清账人员。 随着财务共享服务中心推动ERP建设的逐步完善,长虹以ERP为核心,将信息化的进程从财务管理扩展到生产物流、营销、设计、人力资源、供应商关系、数据集成、军工、基础设施等各个领域,打造了一个全产业链的信息化平台,不仅实现了本企业的精细化管理,还通过信息化服务的外包,成为企业创收的一个新的盈利点。 长虹集团财务共享服务中心发
7、展历史: 上世纪90年代末,长虹集团开始探索财务集中核算的道路,各产业单元不设财务核算部门,统一由总公司进行核算,共享服务中心雏形诞生。 2005年,长虹财务管理模式实施转型,财务管理和财务服务职能分离,成立财务管理中心和财务服务中心,财务服务中心为部分子公司提供核算服务。 2008年,财务共享服务确定为长虹公司服务产业转型板块之一,以财务服务中心为基础成立财务共享服务中心,开展市场化运作,同时在外部咨询服务方面也迈出了第一步。 2009年,长虹财务共享服务中心深化改革、稳步提升共享服务能力。此年,长虹共享服务中心协同长虹信息管理部门完成两大平台(
8、ERP平台和WEB平台)三大系统(财务核心系统、财务协助系统和业务
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