企业集团财务控制探讨

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1、企业集团财务控制探讨企业集团财务控制是衡量现代企业管理的重要标志，建立严密完整的财务控制机制，实施有效控制，防范风险、避免“集而不团”。本文提出企业集团财务控制存在的问题，并针对这些问题提出自己的解决方案。关键词：企业集团财务控制系统对策一、企业集团财务控制现状　　1、董事会和经理层成员高度重叠，为内部人控制敞开方便之门。由于目前许多企业集团，尤其是大型国有独资控股集团，受体制限制，董事会成员与经理层成员之间，母子公司之间领导班子交叉任职情况长期存在，甚至有的集团董事长还兼任总经理。这样，董事长既可以影响董事会的经营决策，同时又作为总经理控制着公司的日常

2、管理。董事会和经理层成员高度重叠的问题，造成管理中自己管理约束自己，自己监督考核自己的情况，形成了典型的“内部控制人”现象，使得公司治理结构中的约束和监督机制丧失效力。　　2.集团内部资金控制混乱。集团内部资金的控制是集团财务控制的重心。企业集团多呈现多元化经营趋势，公司规模扩大，经营范围日益复杂，各子公司间的货币资金运转情况差异很大。那些经营效益好、货币资金周转快的子公司经常形成大量的货币存款，出现资金沉淀现象，而那些经营效益差、货币资金需要量大、周转慢的子公司则出现货币资金匾乏，需要大量融资借贷，这样导致集团结算中心资金对各子公司的货币资金难以有效控

3、制，无法做到均衡调剂使用，资金利用效率不高，影响整个集团的经营效益。　　3.预算管理制度不健全，资产管理不科学。相当多的企业集团尚未建立健全预算管理制度，有的企业集团虽然制定了预算管理制度，但没有按其组织生产经营活动，随意更改；有的企业集团年末账面利润不少，但应收账款居高不下，不良资产有增无减，长期挂账，资金运作极其困难，时常难以支付到期债务。　　4.财务控制缺乏全过程性和一体性。目前，部分企业集团未能建立起贯通母子公司财务工作全过程的控制机制。财务控制各自为政，母公司较难从集团战略的高度统一安排投融资，经常出现投资结构失衡、内外举债失控、资金流动不畅问

4、题，使集团公司陷入财务经营困境。集团公司不能全面客观地考察子公司的经营业绩，子公司之间缺乏可比性，既不能反映子公司的经营效率，也不能促使企业资金快速收回。　　5.业绩考核存在缺陷，模式的激励效果不明显我国企业集团总部对成员企业业绩考核中采用了业绩考评、责任问责，效益激励等控制制度。但在实际执行中，由于思想不重视，考核程序简单、考核范围有限、考核指标不科学，内部人考核以及激励手段的单一等原因。往往造成年年考核，人人合格的情况。考核流于形式，激励效果欠佳，如在财务负责人考核中存在双重角色的问题。二、企业集团财务控制的对策　　1.完善法人治理结构、夯实模式运用

5、的制度基础健全的法人治理结构是财务控制模式有效的制度基础。一些国有独资控股集团，存在着股权结构不合理，公司治理结构不完善，“内部控制人现象”存在的情况，影响了财务控制模式作用的发挥。应尽快健全和完善企业集团的法人治理结构，使财务控制模式在良好的公司治理结构基础上充分发挥作用。积极推进股权多元化改革，规范董事会职能。严格按照程序选举董事，注意吸收外部董事和独立董事组成董事会，优化董事会的组成结构和功能。同时，特别要防止和避免董事长兼任总经理、董事会成员与经理层严重重合的现象出现。　　2.设立财务公司或资金结算中心，实现资金的集中管理。资金的集中管理有多种实

6、现方式，比较常见的是设立资金结算中心或由集团内部各成员企业共同出资成立财务公司。财务公司或资金结算中心以吸收存款的方式将集团内部各企业暂时闲置和分散的资金集中起来，再以发放贷款的方式将其分配给集团内需要资金的企业，减少资金沉淀，实现集团内部资金余缺的相互调剂。通过财务公司或资金结算中心集中管理资金，不仅能够优化集团公司的资金运作方式，而且能够加强对各成员企业资金的监控和管理，提升整个集团的筹资、投资能力。　　3.发挥预算主导作用，增强调控力，提高集团的精益化管理水平。企业集团应制定合理的年度预算编制流程，可由总部首先发起，根据公司总体发展目标，先行制定年

7、度总控目标和预算框架，确定各单位的预算编制规则，各级公司以此为指导具体编报预算，保证公司上下经营目标协同一致。在预算管理过程中，应加强标准成本应用，建立标准成本体系，充分发挥对接财务与业务的功能，创造良好的实施环境，使资源分配与生产经营的实际需求相适应，有效解决成本预算的编制依据和标准问题，增强预算安排的标准化水平。　　4.通过财务报告和财务X络构建财务信息控制系统。企业集团总部统一会计政策、规范会计主体，在此基础上，由二级单位统一集中部署数据中心和账务体系，三级分公司、子公司的数据集中在二级公司处理，二级公司再将数据同步集中到集团总部，实现会计信息的全

8、面集中。在集中的账务体系中，可以实施关联业务协同处理，即业务部门和财务部门之间、