企业培训体系的建立(2)

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1、单元一.培训在企业中的地位和模式1.培训与教育、发展的关系从人力资源的角度：培训、教育、发展都关注员工知识、技能及态度的提升目的培训将目前工作做得更好教育为从事新工作或承担更大责任做准备发展职业生涯规划2.培训的常见误区培训不能产生利润培训效果不能立竿见影培训是“为人作嫁衣”培训耗时、费钱、费力，不如让人力资源部把精力多放在招聘和“挖人”上培训是培训部门的事，效果不佳，唯你是问把培训等同于讲课，重讲不重练，缺乏绩效管理3.培训部门在企业中的地位培训部TrainingDepartment培训发展部

2、Training&DevelopmentDept教育中心EducationCenter学习发展部Learning&DevelopmentDept企业大学：如海尔大学、MotorolaUniversity知识管理部门KnowledgeManagement4.培训与企业战略企业高层管理者应考虑培训职能的意义：别人有，我也得有？培训经费的消费口？吸引人才、留住人才的手段？企业管理层与员工沟通的高效纽带？传播文化、搜集整理隐性知识的知识库？帮助企业制定经营战略的智囊团？提升企业经营效益的助推器？5.培训

3、的意义企业竞争力的根本体现是员工素质知识和技能是员工素质的重要方面知识：①显性知识ExplicitKnowledge②隐性知识TacitKnowledge具有强竞争力的企业善于将员工的隐性知识迅速转化成企业共享的知识培训是这一转化过程的有力手段美国的统计：培训可以使经济效益提高可达24%加拿大的统计（国家劳工教育质量中心）：劳工素质提高10%，可以使工厂生产力提高8%；而资本投入增加10%，只带来3%的生产增长培训，就象吃补品，是防患于未然；企业出了问题补救，便象是吃药品，是不得已而为之。松下幸

4、之助说：“培训员工很贵，但不做的话代价更贵。”1.培训与企业文化培训文化是企业文化的重要部分。淡薄的培训文化、发展中的培训文化、成熟的培训文化。1.1.培训文化淡薄的表现培训活动与商业目标无明确关系培训支出被当作费用，而不是投资培训工作只是培训部门的工作培训被视为浪费时间的活动培训无计划性，想起什么做什么，且缺乏坚持无人关心管理者以现有的素质是否胜任目前工作并能满足企业发展需要没人过问员工对培训的需求只有少数管理者才有接受培训的机会培训管理没有明确的目标和责任培训内容单调，多为知识和技术性内容培

5、训形式死板，激发不起参与者的兴趣培训结束后便无人问津1.2.发展中的培训文化培训成为人力资源或销售活动的重要职责培训被视为胜任工作的重要途径培训有制度和计划，并强调培训的系统性培训内容丰富，形成知识、技能、心态三位一体的结合培训形式多样，给受培训者更多的参与机会重视培训信息的收集和整理对培训效果进行评估有更多的培训资源可以利用配合人力资源规划的需要强调对培训需求的确认有明确的培训管理目标和职责多数人有机会参加在职或脱产培训1.3.成熟的培训文化培训与组织目标和战略相结合培训工作不再只是培训工作者

6、的职责，也成为部门经理的重要职责培训被视为组织发展和个人发展的有效途径培训计划更加强调系统性和成长性培训参加者在选择培训内容、形式、时间、地点方面有很高的自由度完备的培训信息系统得以建立并良性运作进一步强调对培训需求的满足和对培训效果的跟踪评估培训资源社会化培训结果成为组织评估个人发展的重要部分通过培训企业文化得以更好的发展贯彻实施学习型组织，建立知识管理体系1.培训部门的任务促进组织战略的形成和实施推动组织文化建设开发完善人力资源开发并合理利用培训资源促进组织效益提升提高组织竞争力2.培训模式

7、系统型模式、关键因素模式、顾问型模式、所罗门型模式、持续发展型模式、学习型组织模式2.1.系统型模式企业中最普遍采用的模式培训需求分析培训课程设计培训计划制定培训实施培训效果评估2.2.CEM关键因素模式(CriticalEventsModel)摸清组织需求确定绩效指标明确学员需求确定培训目标实施培训课程落实培训资源选择培训方法设立培训课程反馈与评估1.1.顾问型模式培训部门是企业“内部市场供应商”意向洽谈新项目后期跟进培训实施项目方案项目签约课程设计培训动员评估1.2.所罗门型模式因英国经济学

8、家所罗门在其著作中倡导而得名，将培训部门看作是企业战略促进者。行为评估业务发展计划培训需求分析计划审查培训计划计划实施培训课程设置1.3.持续发展型模式提出了实现组织学习和持续发展必不可少的7个活动领域1、企业管理政策2、职责与角色要求：对象包括高层管理者、经理人员、人力资源部门人员及员工3、培训机会及需求的分析和确定4、学习活动的参与：通过激励和协商，而不是强迫5、培训规划：从培训预算开始的一系列政策和具体内容6、培训收益7、培训目标：目标的确定应满足组织持续发展的要求，或以此为特征1.4.学