探究危机传播管理的七条戒律

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1、探究危机传播管理的七条戒律危机传播管理的七条戒律论文导读：本论文是一篇关于危机传播管理的七条戒律的优秀论文范文,对正在写有关于危机论文的写有一定的参考和指导作用,，但数字也是冷酷的。用数字说话或许能够把理由的细节都讲得很充分，但数字也是冷冰冰缺乏人情味的。有些统计数字，非但起不到积极作用，还要被人质疑嘲讽。这在特别崇尚技术的组织机构尤其值得注意。对于危机传播管理而言，用数字就必须让数字具有人情味，否则宁可不用。　　2010年7月，苹果公司陷入因信号理由引发的舆论风波危机传播有很多“原则”，但是原则还需要应时而变。如今危机公关、危机传播管理越来越受到关注，甚至出现某种火热的势头，服务机构大量涌

2、现，随之而起的还有各种各样的“原则”、“技巧”、“经验”。在结合相关理论研究和实践案例的基础上，我们发现，下面七个方面是管理者最容易犯错的地方，避开这些做法也可看成某种原则。　　戒律一：“我们不会有危机”　　“你们公司存在危机吗？”三分之二以上的管理者回答：NO！　　缺乏危机意识是第一大戒律。大意、疏忽、侥幸等都是危机意识淡薄的表现。多次调查显示，尽管危机管理理念已经盛行多年，但管理者的危机意识并没有出现明显的提高。　　比如日本能率协会集团于2002年8月5日公布的名为“第5次新任董事调查”的结果显示，对这两年企业频繁暴出的丑闻事件，回答“理由在于经营首脑缺乏危机意识”和“理由在于企业文化”

3、的均在7成以上。但另一方面，就企业发生丑闻的理由，三分之二以上（66.8%）的董事回答在这方面自己的公司“完全不担心”和“并不过分担心”。可见，新管理者们对于自己公司的危机意识比较薄弱。①　　除了认识上的疏忽之外，店大欺客，自欺欺人是一大内因。自大麻木，不能适应时代的变化，不懂得“平等对称”、“和谐发展”的沟通原则，放不下身架，比较容易发生在国有垄断型企业、政府权力机构、大品牌公司等等身上。中国不少组织机构都有公关部门，但它们的主要职能是宣传或者“攻”关。投机、短视的眼光是决定性因素。这是过去快速发展进程中存在的理由，只要在自己任期内理由不被揭发出来就算成功。现在，这些当年潜伏的理由正一个一

4、个破土而出，有的因为得不到及时正确的应对处理，而转化为危机。　　戒律二：鸵鸟战术，不接受采访　　在2013年央视“3·15”晚会苹果公司被点名批评之后，当记者们赶往苹果公司所在的北京国贸大厦1201室采访时，发现公司大门紧锁。在多次按响门铃并等待10多分钟之后，一名自称是安保人员的男子从苹果公司内走出。是傲慢还是反应慢？是疏忽还是瞧不起中国消费者？苹果公司此举给人留下丰富的想象空间。　　遇到危机要勇于直面，千万不要妄图躲避——逃避与借口，只能带来更多危机。　　当危机降临时，不少高层管理者容易惊慌失措，既怕愤怒的受害人，又怕难缠的媒体。于是，他们会选择逃避——紧闭办公室大门，不见媒体、不见公众

5、，妄图以这种“销声匿迹”的遁形方式来化解舆论危机；或者由中低级管理人员代表自己去面对这一切，自己则躲在一旁。这其实是极大的错误，因为这不仅会使管理者丧失最佳的、最重要的危机沟通的机会，还会使机构蒙上种种因躲避行为而带来的误解和歧见。俗话说，丑媳妇总得见公婆，与其被动地现身，不如主动地面对。　　2005年5月25日，“雀巢”奶粉被浙江省工商局抽检发现碘超标。媒体披露后，迅速引起了消费者的高度关注，超市也纷纷采取了撤柜措施。但是当危机爆发时，雀巢公司所有高层却集体失语，直至事发10天后才正式道歉。然而此时，一个傲慢冷漠的跨国公司形象已然形成。　　戒律三：有理不让人　　危机传播应对中是否需要说理？

6、应该如何讲理？这是个值得深思的理由。许多管理者执着于危机应对中的“找理”，尽可能争取“占理”，认为这样就可以在争论中占据有利地位，从而赢得舆论争议。于是，“专家”、“权威第三方”、“科学结论”等成为危机传播管理中经常提到的重要应策略略原则。　　事实果真如此吗？我们看一看今年夏天农夫山泉和《京华时报》之间的舆论战。农夫山泉抓住《京华时报》报道中对有关标准理解的差错，以及涉嫌滥用舆论监督的理由，大张旗鼓召开新闻发布会。整个氛围可以用气势汹汹、咄咄逼人来形容。农夫山泉是否因此而占据了舆论高地，获得公众支持？答案是否定的。农夫山泉或许能赢得水质标准之争这场辩论，却未必能赢得市场。　　危机传播应对中，

7、管理者要牢记：有理也要让人！　　危机传播应对的第一个回合绝对不是辩论赛，管理者首先面对的并不是理性的辩者，而是感性的大众。面对情绪激愤的公众，管理者首先要做的不是讲道理，而是沟通感情。通过情感上的沟通，让公众的情绪缓和下来——只有当公众的情绪缓和下来，你才有可能让他听你说理！因此，不要急于辩解，不要担心被冤枉，不要担心会因此吃亏。1988年南京的沙松冰箱爆炸案中，沙松厂并没有急于辩解，而是首先想到受害用户的利