现代新型煤化工工程建设项目管理模式探讨

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1、现代新型煤化工工程建设项目管理模式探讨长期以来，我国以煤为主、多元发展的能源战略满足了国内90%以上的能源需求。进入21世纪，国际原油价格持续走高，国内能源形势日趋紧张，加快了国内现代新型煤化工产业发展的步伐。在高油价背景下，煤化工项目建设不但能提高国家的能源安全供应保障，而且能为企业带来丰厚的财务回报，所以发展煤基替代能源产品成为我国众多能源公司的重要选择，煤化工一时成为国内投资关注热点。    现代新型煤化工产业具有技术、人才、资金密集的特点，发展新型煤制油和煤化工产业受技术、装备、人才、市场、资本、

2、建设环境等各方面的制约，具有相当大的投资风险。当前现代新型煤化工产业发展重点是解决煤制油和煤化工产业发展过程中的关键技术、工艺优化、提高能源转化利用效率、大型关键设备制造等问题，并在技术开发、工程设计、工厂建设、工厂运行及管理等方面总结教训、积累经验、培养人才、锻炼队伍。在诸多因素中，现代煤化工项目建设管理水平的高低、效果的好坏，将是确保现代煤化工产业稳定、健康和可持续发展的重要因素。    一、大型新型煤化工建设项目管理模式    现代新型煤化工和现代炼油、乙烯等石化工程建设项目一样是高投入、高风险的项

3、目。资金、技术高度密集，技术复杂、涉及专业多、关联范畴广、集成程度高、质量要求高、工程投资大、建造周期长，基于上述特点，工程建设项目管理水平的高低将直接决定投资效益，决定建设项目的成败。    工程项目管理模式是工程建设项目管理的核心问题，它是实施HSE（health，safety，environmental）、质量、进度、费用和合同执行等方面有效控制和管理的基础。目前，我国石油化工行业工程项目管理模式主要有国内传统的业主自营管理模式、国外通用的“PMC+EPC”管理模式、“IPMT+EPC+监理”管理模

4、式等形式。    1.工程建设项目传统的项目管理模式    以前，我国石化工程建设大多采用业主自营管理这一传统项目管理模式。该模式有两种组织架构，一种是在项目建设指挥部或基建管理部门领导下，按照工程职能划分建立的职能式组织架构；另一种是在项目建设指挥部或基建管理部门领导下，按照工程项目的项目划分建立项目式组织架构。这两种组织架构在业主有自己的专业设计和施工队伍的情况下，实现行政协调，纵向管理比较顺畅。    但该模式存在四个方面的不足：a.业主直接委托设计单位、施工企业和监理单位开展工程设计、施工建设和工

5、程监理，业主组织机构直接行使对项目的管理，业主既是投资主体，又是项目的管理主体，承担了项目的所有风险；b.工程建设各个阶段、各个部分之间的界面管理工作量大而复杂，业主组织机构需要较庞大的管理机构和较多的管理人员；c.因项目管理工作量大，对项目管理人员的素质，特别是项目管理领导者素质要求高，而业主内部往往很难做到这一点，导致项目管理出现混乱局面；d.工程项目建成后，项目管理人员存在“转岗分流”的后顾之忧，造成工程管理队伍不稳定，难以培养和形成高素质的专业工程管理队伍。    2.发达国家石化工程建设项目通行

6、管理模式    5目前，国外特别是西方国家的大型石化工程建设大多采用“PMC+EPC”管理模式。PMC是指项目管理承包。PMC是由业主通过合同聘请管理承包商作为业主的代表，对工程进行全面管理。对工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC承包商、工程监理、投料试车、考核验收等进行全面管理，并对设计、采购、施工过程的EPC承包商进行协调管理。EPC工程承包商按照与业主的合同约定，全面执行工程设计、采购、施工及试运行服务等工作。    PMC项目管理主要具有三方面特征：a.实现专业化的工程建设项目管理，业主

7、聘请著名工程公司承担项目管理，承包方保证有丰富项目管理经验的专业人员参与项目管理；b.合同承包金额多采用“成本加酬金”的形式，形成承包商与业主共同承担风险的机制；c.对履约信用具有高度的依赖性，该管理模式的优点是提供专业化管理，与业主共担工程风险，为业主分担绝大部分的项目管理工作。    从我国个别重大石化工程项目建设实践来看，“PMC+EPC”管理模式比较适合于发达国家市场机制完善、合同管理系统完备的工程建设环境，在我国目前的客观形势下，该管理模式照搬到国内则暴露不少问题。a.PMC采用“成本加酬金”的

8、合同方式，导致PMC承包公司及其执行人员普遍存在拖延进度的倾向，合同执行时间越长，成本越高，PMC承包公司赚钱越多；b.PMC承包的成本费用高（特别是国外承包商人工成本高）；c.对各种合同履约信用依赖性太强，施工过程中缺少对EPC承包商和各分承包商的过程监督，缺少制约机制。该模式实际执行结果是项目管理成本高，对安全、质量、进度、投资、合同执行等方面缺乏有效控制和制约。    3.“IPMT+EPC+工程监理”项目管理模式