战略管理工具集

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1、战略管理工具汇集一、核心竞争力矩阵新十年后第一机不可失核开发新的核心竞争开发新的核心竞争心力，捍卫市场地位力，进入新市场竞争力填空白色地带利用现有核心竞争整合现有核心竞争现力，强化市场地位力，进入新市场有现有新市场图1核心竞争力的四种应用图1中第4象限叫填空战略，即增加市场占有率、产品的销量和市场覆盖率。这种做法不用再投资，风险小，收益快。图1中第3象限叫白色地带，即企业开发新产品，进入新市场。图1中第2象限叫机不可失，以新专长面对新市场，这是一个好机会，但风险非常大。图1中第1象限叫“十年后第一”，这有两层含义：第一，假定我们现在是第一，十年后我们仍要维

2、持第一；第二，现在不是第一，十年后我们要争得第一。二、市场成长战略矩阵产品现有的新的现有市场产品的渗透开发市场市场多元新开发化的图2安索夫的产品、市场成长战略矩阵如图2所示，安索夫认为企业的成长有四个方向：市场渗透、市场开发、产品开发和多元化。这四个方向分成两个坐标轴，纵轴是市场，横轴是产品，然后分成现有的和新的。1.市场渗透市场渗透的风险比较低，因为利用现有的产品攻打现有的市场，产品不用开发，市场也不用开发，所以市场渗透效果好、投入小。1.市场开发市场开发就是利用现有的产品攻打新的市场，因为市场是新的，所以就可能有风险。市场开发Shiite有好处的，市场

3、营销力有一个很重要的概念叫做先到先得，即某种产品最先出现在某一市场，该市场就接受这一产品而排斥其他产品。2.产品开发产品开发空间越大，抢占市场的机会就越多。3.多元化多元化可以分为两类：一类叫做相关多元化，另一类叫做不相关多元化。三、多元化可行性分析工具多元化有风险，但多元化也不是完全不能做的。如图3所示，要搬动多元化这块巨石，4个方面的问题得考虑到：剩余资金、硬件（机会成本）核心专长图3多元化战略的4个条件多元化项目规模、回报率、可行性、风险性1.多元化的项目本身要对项目的规模、回报率、风险性、可行性进行全盘考虑。2.行业的吸引力行业的吸引力由以下因素决

4、定：市场空间、利润空间、进入门槛、竞争程度。3.核心竞争力企业多元化一定要找到一个支点，这个支点就是核心竞争力。4.剩余的资源要考虑剩余的资源多寡，以及资源的机会成本。以上这4个条件都很重要，但4个条件全部到位，也并不是说就一定能成功，所以企业进行多元化的时候要非常小心。四、迈克尔.波特的竞争五力量分析迈克尔.波特任务，在一个产业环境里，存在五种（图4所示）基本的竞争力量：现有竞争者、潜在竞争者、替代品的威胁、卖方和买方。1.现有竞争者的竞争程度影响现有竞争者竞争程度的要素主要有10点：竞争者的数量和规模，产业成长的快慢，产品和服务差异的大小，购买者转换成

5、本的高低，固定成本和储存成本的高低，产品寿命的长短，产品扩产的数量，退出障碍的大小，现有产品战略价值的大小，竞争者的战略、来历和个性的差异程度。1.潜在进入者的威胁潜在进入者的威胁程度可以通过11个方面来分析：经济规模，产品的差异化，资金的需求，转换成本，取得销售通路，现有竞争者的报复程度，政府的政策，规模以外的成本因素，学习、经验曲线，进入的阻挡价格，产业的吸引力。卖方讨价还价的能力新的市场进入者替代品的威胁的威胁买方讨价还价的能力图4迈克尔.薄弱的竞争五力量框架行业竞争者既有公司之间的竞争潜在进入者替代品卖方买方2.替代品的威胁替代品的威胁主要有8点：

6、产品本身容易被替代，产品本身服务方面的价值，产品对环境的友善性，替代品的价格与品质有不断改进的趋势，替代品来自赚取高利润的产业，替代品提供购买者或使用者比较高的利益和价值，购买者的转换成本很低，替代品的技术性突破。3.供应商的谈判力供应商在以下情况时会更有讨价还价的能力：少数几家大型供应商主宰供应市场，供应商的产品时独特的或者至少是不一样的，购买者的转换成本很高，供应商所在的产业不必与其他产业竞争，供应商很容易前向整合进入够买方的产业，购买者不是供应商的重要客户，供应商的产品时购买方的重要投入品，供应商拥有全部的情报。4.买方的谈判力买方在以下情况下会有比

7、较强的讨价还价能力：大批量采购，能够非常容易地找到替代品，行业产品差别不大或者说已经实现了标准化，买方具有后向整合进入行业的能力。五、波士顿矩阵波士顿矩阵（BCG矩阵）是美国波士顿咨询公司开发的另外一个产品分析工具，如图5所示。波士顿矩阵用于分析产品组合最为理想。这个矩阵的纵坐标是市场增长率，横坐标是市场占有率。按照不同的组合形成四类产品。1.新星类产品新星类产品的市场占有率和市场成长率都很高，前景不可限量。新星类产品应采取的价格策略是：长命的产品不但不能涨价反而要降价，以图快速地占领市场；短命的产品就应该涨价，先赚了再说。2.金牛类产品金牛类产品就是那些

8、市场成长率比较低，而市场占有率很高的产品。金牛类产品的市场策略是：