部门经理如何选、育、用、留人才

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1、绩效突围如何用绩效管理提升部门业绩课程介绍：第五代管理理论提出了两个重要的概念：“学习”与“共赢”，它取代了传统的概念“奉献”与“索取”。员工能否与企业同步发展，将最终决定企业的兴衰与存亡。作为一名经理，您首先要扮演的角色是一个人力资源主管，其次是教练，最后才是部门经理。您与部门的员工不是上下级而是绩效伙伴。只有这样才能达到企业“绩效突围”的整体目标。课程大纲：第一讲：绩效管理：想说爱你不容易1．绩效管理常见的问题分析2．为什么导入绩效管理像捅了马蜂窝3．绩效管理的真正目的4．运用绩效管理可以提升部门业绩5．一个标准的绩效管理流程图第二讲：雾里看花：部门经

2、理对“绩效”的认识1．通常情况下经理们对绩效的理解2．个人绩效与部门绩效的关系3．“绩效”的定义与延伸4．“绩效考核”与“绩效管理”的区别与联系5．部门经理在“绩效管理”中的角色认知第三讲：十八般武艺：如何选择绩效管理工具（一）1．常用的绩效考评方法2．绩效“目标管理”3．目标管理的流程和实质4．绩效“短板管理”5．解决“短板”的8个步骤第四讲：十八般武艺：如何选择绩效管理工具（二）1．关键业绩指标法（KPI）2．确定关键业绩指标的三种主要方法3．设定绩效目标的SMART与FEW原则4．主基二元法的考核模型5．平衡计分卡（BSC）第五讲：绩效突围：员工绩效

3、辅导与反馈1．考核结果不应停留在纸面上2．绩效面谈与反馈流程3．绩效沟通的“汉堡原理”与BEST原则4．经理人在绩效考评中常犯的10个错误5．经理人作为教练的九个问题第六讲：共同进步：绩效结果运用与案例研讨1．员工考核与激励的几个发展阶段2．绩效薪酬的双因素理论3．正确运用考核结果4．案例：摩托罗拉的绩效管理5、案例：某企业绩效管理制度部门经理如何选、育、用、留人才内容提示：作为一名优秀的部门经理，首先承担的应该是一个优秀的人力资源经理的角色，其次应该是教练的角色，最后才是部门经理本来职位的角色。部门人员的选聘流动，绩效的提高，员工的培训，更多的应该依赖本

4、部门的经理。据统计，如果各部门经理具备一定的人力资源管理专业知识，企业的综合效益将提高40%。课程大纲：第一讲：企业经营与人力资源管理1、企业的可持续发展与人力资源关系2、企业的生命周期与人力资源管理3、人力资源管理与企业竞争力4、现阶段中小企业面临的人力资源问题第二讲：部门经理对人力资源应有的认识1、人力资源管理的目标与任务2、部门经理的角色认知3、部门经理与人力资源部门的分工与合作4、部门经理日常人力资源管理实务第三讲：部门经理如何“选才”1、规划，准确地工作分析2、招聘，恰当的渠道与流程3、面试，合适但并不一定是最好的4、入职，试用期内多观察第四讲：

5、部门经理如何“育才”1、在职培训，让大象跳舞2、努力成为下属的教练3、辅导“六步骤”和训练“四步曲”4、员工成长的五个层次第五讲：部门经理如何“用才”1、诊断下属的成熟度2、人性化管理与弹性领导风格3、善用激励策略提升下属意愿4、权力戒律与影响力传播第六讲：部门经理如何“留才”1、员工离职的原因分析2、绩效管理，让员工与企业共同成长3、授权管理，做一个“开明”的上司4、职业规划，帮下属经营职业和人生企业员工执行问题与解决方案为什么要学习本课程：执行—为什么具有可行性的目标却不能如愿变成具体的结果？——执行力不足！　　为什么看起来是必胜无疑的决策却因为执行不

6、力而付之东流？——执行力不强！　　　为什么企业刚刚做好、做大，贯彻出现问题？——执行力流失！　　为什么付出比计划多了10倍，结果却不到计划收益的1/10？——执行力黑洞！　　为什么企业陷入怪圈：高层怨中层，中层怪员工，员工怨高层？——执行力危机！第一部分：为什么执行难一、执行是什么？哪些是执行型人才？什么样的公司是执行型公司？如何判定谁是执行型的人？哪些人不是执行型人才？案例：刘备如何将自己的战略执行到极致。二、经理人常犯的七大执行错误   1、追求完美：案例：发明了复印机的施乐公司如何由于过分追求功能而输给了日本佳能公司。   2、考核A，奖励B：案例：

7、IBM为什么在90年代初连续亏损三年？   3、眼睛里只有明星员工：案例： 惠普李汉生空降方正后为什么失败？   4、到处是重点：   5、乐观速效：案例与方法：越战中美国海军上将如何活出来？   6、不放弃任何机会：案例：可口可乐为什么在做多元化大败而归后，立下禁令：决不做与饮料无关的产业。海尔为什么做不好电脑？   7、迷信创新：案例：摩托罗拉与诺基亚的未来之战。第二部分：中国企业常见的执行问题一、引起执行问题的三大原因：能人一竿子插到底式的管理会有什么效果？二、执行是一种战略三、企业的执行关键点1． 质量关系点2．营销关键点3．竞争关键点4．市场关键

8、点5．售后服务关键点6．赢利关键点7．合作关键点案例：宝洁为什么实