《风管整理》word版

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1、第五章　战略实施1.组织结构--企业采用的、按不同任务或职位来划分和调配劳动力的方法。一、组织结构与战略的关系(组织设计-战略在整个企业中得以协调实施的方法。)1.组织结构是关键变量，需对其加以有效管理和设计，促进和优化企业战略的实施及战略目标实现。2.要使组织结构与战略匹配，需将战略上的关键活动和关键部分转化为组织结构中的主要构建模块。二、组织结构的主要影响因素　因素:1.利于员工工作，实现企业目标2.经营所处环境3.采用技术和规模4.企业人员和文化组成:1.复杂性：工作部门间横向纵向差别2.规

2、范性：标准化程度3.集权度：决策权集个人程度三、组织结构的类型　　1.创业型组织---所有者或管理者对下属直接控制，下属执行。中心人员完成计划，负责重要决策特点：弹性较小缺乏专业分工，成功主要依赖于该中心人员个人能力适用：应用于小型企业2.职能制组织---职能分工，总经理解脱，关注职能协调、企业环境、发展战略（单一业务企业）优点（1）能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济；（2）组织结构可以通过将关键活动指定为职能部门而与战略相关联，从而会提升深入的职能技能；（3）由于任务为常规和

3、重复性任务，因而工作效率得到提高；（4）董事会便于监控各个部门。缺点1.对战略重要流程进行过度细分，协调不同职能时可能出现问题；2.难以确定各项产品产生的盈亏；3.致职能间发生冲突,不出于企业整体利益4.等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。3.事业部制组织结构---按产品、服务、市场或地区定义不同事业部,其权力更大企业区域事业部制（不同地区开展业务）优点：（1）与其客户的联系上，更好更快的地区决策；（2）建工厂或办事处削减成本费用；（3）有利于海外经营企业应对各种环境变化。缺点：（1）

4、管理成本的重复；（2）难以处理跨区域的大客户的事务。产品/品牌事业部制结构（具有若干生产线的企业）优点：1.生产与销售不同产品不同职能活动和工作可以通过事业部/产品经理来予以协调和配合；2.各个事业部可以集中精力在其自身的区域；3.易于出售或关闭经营不善的事业部。缺点：1.各个事业部会为争夺有限资源产生磨擦；2.各个事业部会存在管理成本的重叠和浪费；3.若事业部数量较大，则难以协调；4.若事业部数量较大，高级管理层会缺乏整体观念客户细分或市场细分事业部M型企业组织（有多个产品线）优点：1.便于企业

5、成长；新产品线可以被整合到现有的事业部中，或作为新开发的事业部的基础；2.每个事业部都有自身高层战略管理者，CEO有更多时间分析事业部经营情况及资源配置；3.职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派；4.能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较。缺点：1.为事业部分配企业管理成本比较困难并略带主观性；2.事业部之间产生争夺企业资源；　　3.当一个事业部生产另一事业部所需的部件或产品时，确定转移价格也会产生冲突。4.战略业务单位组织结构----按照战略业务

6、单位建立组织结构。（规模较大的多元化经营企业）　　优点（1）降低了企业总部的控制跨度（管理幅度）；（2）不同企业单元都向总部报告其经营情况，因此控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况；（3）这种结构使得具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调；（4）由于几乎无需在事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效。缺点（1）多了垂直管理层，总部与事业部，产品层关系更疏远；（2）业务单位之间争夺企业资源。5.矩阵制组织结构--具有两个或多个命令通道的结构，含两条预算权力线及两个

7、绩效和奖励来源。适用　　非常复杂项目中的控制问题优点（1）项目经理与项目关系更紧密，他们能更直接地参与到与其产品相关战略中，激发其成功的动力；（2）更加有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注，避免职能型结构的关注不足；（3）与产品主管和区域主管之间的联系更加直接，从而能够做出更有质量的决策；（4）实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融；（5）双重权力使得企业具有多重定位，这样职能专家就不会只关注自身业务范围。缺点（1）导致权力划分不清晰，在职能工作和项目工作之间产生冲突（

8、2）容易使管理者之间产生冲突。（3）管理层可能难以接受混合型结构，管理者可能会觉得另一名管理者将争夺其权力，产生危机感；（4）协调所有的产品和地区会增加时间成本和财务成本，从而导致制定决策的时间过长。　6.H型结构（控股企业/控股集团结构）---成立控股企业，其下属子企业具有独立的法人资格。含义控股企业类型：1.纯粹控股公司，不直接从事生产经营活动，目的只是掌握子公司股份，控制股权　　2.混合控股公司，除了利用控股权支配子公司生产经营活动，还从事自身生产经营适用　业务领域涉及多个方