中国制造业低成本运营战略

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1、中国制造业低成本运营战略第一讲高成本的历史从战略的高度认识成本控制和成本管理，从成本控制和成本管理的角度去认识战略，低成本战略是关键的支撑因素，或者叫支撑元素，它已被证明是有效的成本控制和成本方法。高成本的历史在人类历史上，制造业发生了几次革命：泰勒制美国人泰勒研究了工人作业动作所费的时间，发展出了一种新的体系，叫做标准成本体系。福特生产方式福特生产的模式特点包括：Æ规模经济Æ流水线Æ科学管理通过流水线作业的大批量生产的方式，被称之为自动化方式。比如由A车间、B车间构成一个工作小组，要把部件送到车间里进行装配，先到A车间，再到B车间，进行装配后，再送到C车间

2、，再进行装配。图1-1流水线模式与“一个流”模式因为流水线的产生，规模经济即大规模的制造变成了可能。如图1-1，旧的大规模制造分三个区域，每个区域分别完成自己的作业，整个主机从流水线流过，分别有不同工种加附件、零件、部件，从流水线上走下来就完成了装配。福特本人曾发现福特的生产模式有一定的麻烦和问题，并在他的书中有过论述：我们这里有大规模利用废物的部门。这种部门，仅就知道的来讲，一年可以取得2000万美元的利润。不过，随着这一部门的发展和它重要性的增加，以及它具有的显著价值，我们开始产生了这样的疑问：“为什么会有这样多的废品？”既然不要浪费，就应当注意再生。于

3、是，我们带着这个问题，对整个工序进行了调查……到目前为止，由于我们研究和调查的结果，每年节约了8000磅（1磅＝0.45359千克）的钢铁，通过重新付出劳动进行再生的，相当于每年节约了300万美元的金额，或用另一种适当方式以工资率换算的话，相当于贡献2000名以上的劳动者。这种节省可以简单地作到，但为什么目前从未如此做？现在想起来，真正是不可思议。——福特一世《从浪费中学习》大规模制造有特别的一种背景，需要特别的资源支撑。美国市场广大，是在第二次工业革命期间率先实现工业化的国家，国土面积大，国民财富多，消费水平高，所以这个市场能够容纳这种流水线的大规模的制造

4、，出产批量的产品。但是，福特发现了他无法改变的一个事实：一个生产制造模式出来以后，是需要体系来支撑的，比如会计统计模式、人力资源模式、组织结构、管理体系，这种支撑，就形成了整个经营运作模式，这种模式的产生是缓慢的，需要一定的时间，但是要改变，需要的不是一种工作和一般的行为，而是要变革和革命。结果这个革命由日本的丰田公司和本田公司完成了，就是精益制造。质量大师的贡献质量大师便开始着手解决这些问题——废品、次品、返修，因为这些东西带来了浪费，加大了成本，所以必须通过质量管理来克服这些问题。约瑟夫•M•朱兰约瑟夫•M•朱兰是一位公认的质量大师，他对质量问题的关注与

5、总结如下：Æ所有的检验部门都保存着检验员发现缺陷情况的记录。对于大批量生产的零件，记录显示每批抽样检查的结果（发现的样本大小、缺陷数、每种缺陷造成的报废）。对成品的全面检验，记录每次检验次数，发现的缺陷数和每种缺陷造成的报废。Æ在参加培训的几周时间里，我看了很多这样的记录。不久，我发现它们存在某种共性。每个产品都有多种缺陷，就像人会得几种病一样。所有产品都会产生缺陷，因此产生了极大的浪费。没有人知道这些浪费到底有多少，财务账簿也没有将这些浪费单独列出来。因此，浪费便隐藏在企业的一般管理费用里。检验部经理定期把产品缺陷的频率情况报告给总工长和车间的工长。当偶发

6、性缺陷影响到生产进度或工人的计件工资时，才能使厂方根据这些报告采取措施降低缺陷。Æ但采取这些措施的职责分工不够明确，而且，员工不明白怎样发现和降低浪费。Æ检验部作为质量的守护神，是一个成本很高的部门。检验部在产品生产的各阶段进行检验和测试，这些阶段包括：原材料、在制品及成品。检验部也有实验室来校准和维持许多机械计量仪器、电子仪表及其他测试设备的精确度。这些一般都是昂贵的设备，这些设备占用的生产空间大，还会耽搁生产流程。为了保证质量，检验花费了大量的人力。1929年，朱兰所在的霍桑在工厂生产高峰期，总员工数超过了4万人，而检验部员工数达到5200人。检验部由3

7、6个科室组成。其中19个直线科室从事现场检验，17个职能科室开发检验和测试的方法，管理实验室进行质量策划与分析。约瑟夫•M•朱兰在4万人的工厂里边工作主要是质量管理，他从检验完成的产品中发现了巨大的浪费，但当时这些浪费是如何造成的，他却找不到原因。财务是经营行为的一种记录，如果财务账簿中不列这些内容，就根本无法找出来。所以约瑟夫•M•朱兰的困惑，也是当时所有浪费巨大的工厂共有的困惑，所有的产品几乎都有缺陷，缺陷造成了巨大的浪费，但是不清楚浪费在哪里。浪费是因为两个方面的原因：组织和管理上。他把整个工程分成了一个个的小块，即采用直线职能制，相应的绩效考核的制度

8、也是按照这种职能制来设计的。企业给每一个部门制定的绩