《决策力的养成》word版

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1、決策力的養成中國生產力中心林育正2004.11.9l決策力的重要性Ø人生就是決定的總和Life=SDecision-MakingØ決策的品質來自決策的方法與過程Ø做決策是企業管理人員必要的職責Ø錯誤的決策比貪污更嚴重l決策模式的重要性Ø人是具有慣性的動物Ø觀念決定行為Ø行為成為習慣Ø習慣塑造人格Ø人格決定命運l決策好做嗎？Ø父子騎驢Ø魚與熊掌Ø做天難做四月天蠶要溫和麥要寒行人望晴農望雨採桑娘子望陰天Øex.出門的決策目的(What&Why)─去哪裡？(Where)幾時到？(When)做什麼？(Forw

2、hat)帶人去(Who)載東西(What)如何去(How)─交通工具(ByWhich)交通路線注意事項l錯誤的決策比貪污更可怕ex.電影─赤色風暴l影響決策的主要因素─欲求v.s.限制Ø目標的釐清─需要與想要Ø知識─絕大多數的不幸源自於無知Ø思維模式─習慣領域Ø環境文化─價值信念Ø資源條件─沒有限制就無須選擇Ø個人情緒─理性與感性ex.赤背松柏根蛇群與綠蠵龜蛋巢l〝好的目標〞的要件Ø要什麼而非不要什麼Ø可產生明確的感受Ø自己可努力以掌握的Ø具可情境化的內容，含時間、地點、人物Ø願意接受必要的割捨Ø總體

3、平衡─不會造成新的價值衝突l有效提昇決策品質的工具ØKT式理性思考法Ø六頂思考帽法/創意思考法/水平思考法lKT式理性思考法(ByDr.CharlesH.Kepner&BenjaminB.Tregoe)Ø狀況評估─確定是否發生問題Ø問題分析─尋求真正的原因Ø決策分析─擬訂可行方案並做出決定Ø防範未然─分析未來可能發生的問題lKT式理性思考法的價值Ø高度共通的技術─不受文化、語言、職務等不同背景及事情內容的限制。Ø管理團隊的建立─透過簡單、共同而合理的準則與程序，形成共同作業之相同語言。Ø組織有效性的提

4、昇─銜接組織內及個別機能間的歧異，能夠讓組織共同使用，而又不會阻礙個別成員的貢獻。l理性思考的意涵ØWhat’sgoingon?釐清─發生什麼事？ØWhydidthishappen?查證─找出因果關係ØWhichactionshouldwetake?選擇─決定最好的對策ØWhatliesahead?預防─推估未來可能發生的問題l理性思考四大模式Ø狀況評估SituationAppraisalØ問題分析ProblemAnalysisØ決策分析DecisionAnalysisØ潛在問題分析Potential

5、ProblemAnalysisl狀況評估技術Ø找出有關事項：目前及可預見未來之偏離狀況/威脅/機會Ø分解：將廣泛的有關事項分成定義更清楚的細項/列出必須解決的額外有關事項Ø設定優先次序：決定應以何種次序來處理分解後的事項Ø計畫解決：挑選適當的思考模式，以解決每一事項規劃解決方案/「何人」「何事」「何時」「何地」「程度」等l問題分析要領Ø現象不等於問題Ø問題的定義：目標與現狀的差距Ø「沒有問題」的問題Ø確認「問題的擁有者」Ø問題V.S.問題點Ø問題的類型：發生型/探索型/設定型l決策分析─對策形成Ø對策

6、=創意，方法為關鍵。Ø問「對的問題」>找「好的對策」Ø對策=對的策略=執行的結果能達成目標Ø針對未來而非過去─SunkCost的觀念Ø優先順序的確定l決策分析─對策選擇法則Ø預估結果(outcome)儘可能的量化Ø最大利益v.s.最小損失Ø誤判的可能─誤真為假v.s.誤假為真Ø風險=代價x發生的機率Ø投資組合portfolio的技巧l成功激發創意的方法Ø問對的問題Ø處在放鬆狀態，同時保持一定的注意力─創意總在無意間發生Ø個人與團體腦力激盪交互運用l創意思考Ø個人的創意激發Ø團隊力量的運用l六頂思考帽法

7、(Dr.EdwarddeBono)白色：客觀的事實與數字紅色：情緒上的感覺黃色：希望與機會黑色：不可行的因素/危險與錯誤綠色：創意與新的想法藍色：思考過程的控制與組織l六頂思考帽法的價值1.角色扮演─破除自我防衛2.注意力引導3.便於使用4.擴展習慣領域5.建立團隊思考的遊戲規則l五種團隊決策的方法1.平均所有人的意見2.由負責人或領導人做最後的決定3.少數原則4.多數原則5.所有人達成共識l大學之道大學之道：在明明德，在親民，在止於至善。知止而后有定，定而后能靜，靜而后能安，安而后能慮，慮而后能得。

8、物有本末，事有終始，知所先後，則近道矣。l決策過程的8個重要步驟1.明確定義問題2.設定希望的結果3.蒐集有意義的資訊4.考慮各種可能的解決方案5.仔細評量篩選出的選擇方案6.決定最佳的方案7.擬定行動計劃，確實執行8.執行後不忘檢討成效l應避免的4大決策陷阱1.過度專注於特定的資訊2.錯誤使用資訊3.受限於既有的認知4.過度的自信l做對的決定你無法決定天氣，但可以決定心情你無法預知未來，但可以善用今天你無法樣樣如意，但可以事事盡力你無法控制別人，但可以