一位人力资源总监将近半年的工作回顾

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1、一位人力资源总监将近半年的工作回顾第一个月10月，正式成为HR总监，说实在话，还是思考再三的结果。因为我毕竟没有正式做过人力资源，即使了解些，也是在咨询公司的时候，做HR咨询项目时的经历，但我知道在企业做HR还是会有不同的。不过我想，我熟悉企业的各个环节，做HR的理论也知道得较多，应该能够做好。而且我相信自己的学习能力。在猎头公司的鼓动下，思考了近两个月，下了决心，到这个企业做HR总监。原来的我，己做了五年的高管，而且近三年基本上是在行使总經理职权。所以我还是有足够自信。做总经理的时候也涉及到许多HR的事宜。而且冲着猎头公司介绍的，这是一个欧洲上市公司投资的企业。在我本能上认为

2、，欧美企业还是有很多吸引力的。于是我来了。第一个月是个适应期。我第一件事，就是到了档案室，把所有的相关公司的管理制度全部来的处理模式，照原处理模式，同样处理。毕竟我刚到，我深知，不要轻易改变原来的方式，如果改变，不经意间会给自己下阶段工作带来麻烦的。同时，我开始熟悉企业的人脉关系。事实上，第一个月给我感觉不好。我们来看看公司的关系网吧。财务总监：老板娘；营销总监：老板娘的弟弟；技术总监：老板娘的哥哥；采购部经理：老板娘的大哥，人称大经理；生产总监：老板的远房叔叔；还有许多关键岗位上都是跟了老板八九年甚至十年的老员工，还有一堆老板与老板娘的亲戚。不管老板跟我说，从来不会因为是亲戚

3、关系而照顾。可是事实上，这是一个标准的家族企业。我感觉虽然不好，因为我们同时进了四五个高管人员，并且总经理是外方指定的。而且冲着外资控股，我想下面会好的。所以第一个月的主要工作是熟悉环境，了解制度。同时，老板也有想把企业搞好的决心，前期己谈好请一个咨询公司来做公司人力资源咨询。正好接手参与谈判。谈判过程，我感觉这个咨询公司太一般，准备参加项目的人员，无一有实际工作经验，对HR的理解都没有我深，所以我跟老板建议，可以考虑不请咨询公司，我们自己尝试着来做。一来省钱，二来锻炼队伍，我凭着学习能力与过去做项目咨询的经验，我想我能做好的。但老板最终没有同意我的方案。我的方案：我请两个资深

4、HR咨询师来参与，同时招聘2个HR专员，我自己，加上目前人力资源部门的人员，应该说，我感觉有把握在4个月左右的时间完成整个人力资源系统的重建工作。这样的方案，实施起来会容易一些，同时，费用也省很多。老板不同意，我只能作罢，只能在谈判的过程中尽量多争取些东西。刚到没有几天，参加一次当地政府组织的人力资源经理的座谈会，我到会后，基本上没有人理我，事后才知道，当地对公司评价极低，许多人都不愿意来这个公司上班会上，最后看我一直坐着，轮不到说话，组织人让我说两句，我把人力资源的核心及招人，育人，留人，用人的观念等一口气说了半个小时，他们都很惊讶地看着我，我当时很纳闷为我感觉他们对人力资源

5、理解不深（基本上国企为主，而且当地为小县城），为什么他们会这样看我。当然后来我知道了这个公司原来当地的评价很低。呵呵。一个月很快就过去了。这一个月来，我熟悉了企业原有的流程，熟悉了企业的方方面面的人头，各种关系网。熟悉了企业做事的一惯作风。也领略了企业在外面的名声。第2个月，第一次挨批进入第2个月，我开始着手规范工作。同时，咨询公司也正式进驻，我跟咨询公司关系处得不错，所以我尽量想通过他们来做一些我想做的事。他们也很配合。我很快发现，公司各个部门提供了一串用人的要求，而我发现，公司销售规模不算大，各种比例告诉我，这个公司人浮于事严重，但居然各个部门都在叫人不够。所以，我就着手开

6、始压住招聘，正好咨询公司做工作分析，我提出根据工作分析来做2005年的人力资源规划工作，根据这个规划我们再来看看宄竟需要招多少人，招什么样的人。在我之后几个高管也幵始到位。所以跟原有的与新到的高层，我不断沟通，但第一次矛盾就是在这个时候爆发的。因为我压住不给各个部门招聘，各个部门开始一起向老板告状，我并不知道这件事。所以我还是根据我的理解，坚持各个部门在做好工作分析的基础上提交招聘要求，没有正当的招聘理由，一律暂停招聘。这件事正好与老板当时抓销售，各处招聘顶上了。当时公司共有销售人员60多人。公司是通过经销商做的销售。销售人员主要是做好经销商渠道建设，以及经销商销售过程中的服务

7、支持工作。我们的产品是工程用产品，每一次销售主要是经销商中标后，属于大客户销售系统。因此我认为人不宜多，而宜精。一个办事处2-3人足矣，如果需要，也应该是配一些市场分析人员。做好市场分析及产品分析工作。可是，在当时，我们在全国各地象大跃进一样，己招聘了两批人员，销售人员己到了90多人了。在这样的时候，我肯定不再同意招聘。可是当时管理销售队伍的总监，认为根据新的规划，2005年需要销售人员135人,应该在12月底前全部招聘到位。所以他坚决要招，我不批，他就报给老板老板急了。通知我召开一次人力资