“集体离职”震荡麦德龙

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1、“集体离职”震荡麦德龙　　来自德国的麦德龙带有日尔曼民族的特性——稳健而保守。但在中国市场这一特性却发生了变化，对采购部门采取高压政策、放弃“只买不租”的开店策略等。这样做只有一个考虑：在中国的扩张要提速。　　全球第四大零售商德国麦德龙（METRO）近日爆出采购经理“集体离职”事件。　　在中国市场“蛰伏”整整十年之后，以“现购自运”（CashandCarry）和“自有产权店面”为特色的麦德龙，如今不得不妥协于“减亏”压力。不但以租赁经营打破“自有产权”模式，而且率先在采购部推行“天空无界”的高压政策，最终

2、招致采购部的“集团离职”风波。　　“天空无界”的尴尬　　“我现在还认为，在这个行业里，麦德龙是‘最好的’。”一位辞职报告已经得到批准的麦德龙高级采购经理，谈起即将离开的公司仍然充满感情。“但不少已经离职甚至在职的采购部门同事也认为，如今公司推行的‘高压’政策，却有可能把这个公司的经营推向危险的边缘。”　　这位经理所说的“高压政策”，就是如今正在麦德龙采购部门大力推行的一套业绩考核办法，是麦德龙高层管理机构今年以来专门针对采购部“量身定制”出台的一系列薪酬标准，在公司内部被形象地称作“天空无界”政策。与以往

3、较为保守的考核办法相比，新政策体现了管理层“量化业绩、优胜劣汰”的管理理念，规定采购部门员工的绩效薪酬“上不封顶”，在达到公司设定的基本业绩标准之后，根据业绩超额完成情况，可以提取“十倍于”以往业绩提成比例的分红。按照政策设计者的本意，激励的重点还是希望“长期化”，业绩标准依照各年累计制定。2005年成为这一政策实施的第一年。　　“这套政策的本意在于激励采购部门员工的积极性，但在向采购部门下传的过程中出现了关键的问题：通过考核的员工薪酬确实没有‘上界’，但公司管理部门对于业绩基本标准却设置了较高的下限，新

4、规定的业绩标准，比以往都有了大幅的提高。由此引发了采购部门、尤其是个别‘非食品’采购部门的强烈抵触。”　　以“现购自运”为经营特色的麦德龙，其商场提供超过1.7万种以上食品，3万种以上的非食品。非食品在麦德龙商品结构中的比例超出了60％，非食品采购部门成为麦德龙整个运营体系中的核心业务部门。　　“这是为了公司的短期利润，让我们找供应商多要钱。”另外一位已经离职的麦德龙采购部员工说，这样的标准对于他们造成了很大的压力，短期内业绩肯定难以提升，直接会影响到今年全年的绩效薪酬。据了解，“天空无界”政策在采购部开

5、始下达实施不久，麦德龙非食品采购部门的家纺、内衣、办公用品、五金部、家电、鞋类等多个部门大约十多位采购员工短期内先后递交辞呈，甚至有一个三人组成的采购小部门中就有两人宣布辞职，整个非食品采购部门的员工辞职率一度超过30％，出现“集体离职”风波。　　在连锁零售业界，采购部门无疑是整个公司运营体系最核心的业务部门，其内部的人事纷争往往会对公司业绩造成极为不利的影响。去年的这个时候，曾经显赫一时的德国建材零售巨头欧倍德也深陷内部“人事地震”，历经内耗之后如今被来自英国的老对手百安居收购。麦德龙是否会重蹈覆辙？　

6、　麦德龙的“减亏”高压　　其实，一贯以稳键的德国式管理著称的麦德龙，此次“集体离职”风波，也是其在市场“减亏”压力之下的一个蜕变。　　总部设在德国的麦德龙以超过500亿欧元的年销售额位居全球第四大零售集团，在四十多年的发展过程中，形成了仓储式超市的“现购自运”、专业顾客“会员制”和“自有产权店面”的经营特色，在同类连锁业态的跨国巨头中显得特立独行。　　1995年麦德龙正式进入中国，与上海锦江集团有限公司按照60％与40％的比例合资成立锦江麦德龙现购自运有限公司。今年5月麦德龙增持合资公司的股权使其持有比例

7、达到90％。　　合作十年之后，锦江集团为何大幅减持合资公司股权？麦德龙总部表示，主要原因是“锦江集团集中资本，发展宾馆和旅游业等支柱产业”。但也有业内人士认为，“麦德龙在中国发展十年还未盈利”是真正的原因。“2001年以后，麦德龙中国区划分成四个大区，目前麦德龙惟一盈利的就是华东区。中西部大区的业绩尚可，而新进入的华北和东北大区一直处于亏损状态。”　　“麦德龙去年才进入东北市场，分别于去年的5月、9月和12月在大连、沈阳和哈尔滨开设了商场，相对已经营多年的华东地区而言，麦德龙在东北市场的发展还处于起步阶段

8、。”麦德龙总部这样分析公司在东北地区的投资现状。　　麦德龙经营的仓储式超市是将超市和仓储合而为一的零售业态，省掉了传统零售企业独立的仓库和配送中心，经营中实现了快速补货，保证了超市低成本高效率的运作。这样的业态要求有相当数量的店面作为配送基础，以发挥统一的物流配送和采购中心的“规模优势”。　　尽管在增持合资公司股份过程中，麦德龙单独以现金注资5000万美元，部分解决了麦德龙在国内开设新店的后续资金问题，但麦德龙在中国的新开门店