六西格玛在软件项目管理中的作用

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1、六西格玛在软件项目管理中的作用1.六西格玛简介西格玛（希腊字母a)在统计学中常用来描述数据的离散程度，即标准差。西格玛值在业务流程中表示该流程的实际结果相对亍期望、平均或所要求的结果的偏离程度。六西格玛是一种管理业务和部门的系统方法，它把顾客放在第一位，并利用事实和数据来驱动更好地解决问题的方法。也就是说，六西格玛是一个衡量业务流程能力的尺度。六西格玛项目主要有三个领域：提高顾客满意度；缩短工作周期；减少缺陷。2.六西格玛在软件项目中的指导作用作为一门新兴研究课题，项目管理理论综合了其他学科的多项内容，包括项

2、目范围管理、项目综合管理、项目采购管理、项目费用管理、项目风险管理、项目沟通管理、项目质量管理、项目时间管理和项目人力资源管理这九大知识领域。传统的项目管理都偏重于这九大知识领域，却忽略了一项以数字为基础的工作：量化管理。如果项目管理中缺乏量化管理，那么项目的开展就可能不能像预想的那么顺利。有关机构对IT项目的成功率做过统计，数据显示，大概只有26%的项目在范围、时间和成本目标中成功实现，剩余的项目74%都不能很好的完成，均会出现不同程度的失败。采用量化管理，其目的就是将项目管理的全过程更加清楚直白，通过统计

3、数据来发现问题。六西格玛中的西格玛（cr)是统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。因此可以用西格玛来衡量稳定和不稳定的程度，有它独特的计算方法。软件是由一个整体的项目流程产生的，但软件的每个部分的每次流程输出都会有微小的差异，控制这些差异（如出错率）就可以使得这个西格玛值变小。2.1量化管理实施六西格玛包括五个阶段：定义(D)，测量（M)，分析(A)，改进（I)，控制（C)。这五个过程是相互关联的整体，并不是自个独立的。参照图1，可以看出六西格玛是以数据作为考量的方法，在整个过程中数据起着决定作用。在软件

4、项目管理的各个部分都需要采用六西格玛规范数据流程，建立以数据为基础的量化分析的过程。项目管理知识体系中，很多环节都需要量化管理，大致可以分为两类，其中事前管理运用估算法，事后管理运用度量法。估算是以之前相似项目的数据资料为基础，裉据事物的联系及其发展规律，间接地预计有关事物的数量关系和变化前景。而度量则是以特定的标准为依据，衡量当前的状态与标准之间的差异。在项目管理过程中，有如下阶段需要应用估算技术：项目进度估算；项目成本估算；项目范围估算；项目风险估算。通常需要度量的项目要索包括：人员生产率度量；项目进度度

5、量；项目工作量度量；缺陷度量。2.2在项目中实施六西格玛实施六西格玛，由文章上述部分可知，就是在以六西格玛标准、过程实施每一个子项目。并且，严格按照六西格玛整套的工具和方法，可以优化实施流程工作。成功的六西格玛案例一般都具有以下要素：高层领导对六西格玛的重视；六西格玛需要全员一致推行；需要坚持不懈地执行六西格玛；需要在团队中形成以六西格玛为标准的质量文化；最终以财务收益作为考核六西格玛重要指标。六西格玛是基于项目的方法，在组织中实施六西格玛成功与否，关键就看这些六西格玛项目能否取得成功。项目要由组建的项目团队

6、来完成。在当前层次结构的组织环境中，除了在各个项目管理环节引入量化管理之外，还有团队建设、具体的项目实施需要注意。2.2.1项目团队建设为了提高产品质量，可以采用两种途径：提高现有系统的业绩和改进系统本身。数据表明，前者最多能够提供16%的改进，剩余更多的改进，则需要改进系统自身来完成，而只有团队的努力能帮助改进系统自身。因此，由团队来实施绝大部分的改进活动。产品的生产过程需要涉及到多个不同的部门，因此质量改进就需要与对质量有显著影响的不同部门打交道。然而，许多现代企业都具有层次结构，其上下级关系有着严格的区

7、分。解决这一问题的思路是，拋开原本具有层次化的组织结构，依照项目的流程将组织结构扁平化，转变成非层次化结构。在这种转变彻底完成之前，质量改进项目仍要在层次结构的组织环境中进行，这就不可避免的要面对跨职能项目所带来的内部冲突和矛盾。因此，特别要加强部门之间的交流与合作。跨部门的团队建设很有必要，所以管理层要负责为部门之间的合作扫清障碍。任何有显著影响的质量改进项目，几乎都会涉及到组织中的多个部门和多个层次。为了使团队具备较髙效率，管理层要尽量帮助他们。这其中需要：团队成员组成应该尽量做到保持一致，不要随意出现人

8、事调动；公司内部需要创造良好的工作环境，帮助团队形成积极心、态；不定期为团队成员提供专业学习机会，提高人员的工作能力；建立一*切实可行的奖励激励机制，使团队成员了解组织的价值取向。以上所有因索都成为六西格玛项目实施成败的重要影响因索。2.2.2项目的管理与实施项目改进需要与多个部门进行沟通，实际上，就是与部门中的相关人员沟通，这些人员的思想是否能与项目改进保持一致就显得尤为重要。首先，提前列出相关人