浅谈建井项目工程成本管理与控制

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1、浅谈建井项目工程成本管理与控制江苏省矿业工程集团有限公司建井处　　戴国明摘要：建井工程项目部的成本管理与控制，对降低工程成本，改善经营管理，提高经济效益等具有重要的意义。建立成本管理体系、完善成本管理办法和考核制度、建立成本管理保障措施、优化项目经营管理模式，实行事先、事中和事后成本控制机制，向科学管理要效益，采取切实可靠的具体措施，树立成本意识，充分调动干群的成本管理的积极性，是建井单位在激烈的市场竞争中不断完善自我，做大、做强、做精、做优与可持续发展的必由之路。关键词：建井项目工程成本管理成本控制我处为煤炭行业基建企业

2、，经过了计划经济到市场经济发展历程，从最初的几千万工作量发展到几个亿，南至云贵，北到新疆、内蒙，随着煤炭行业基建市场残酷竞争的日趋激烈，我们如何立于不败之地并去抢占市场，使我们真正在市场有一席之地，那么就必须使公司发展壮大，实现资本积累和利益最大化，而它的源泉是项目部，项目部是企业的成本中心，项目建设过程中的人工、材料、机械的投入都集中在项目部发生。只有搞好每个项目的成本管理，才能给企业带来经济效益，所以项目部的成本管理与控制显得尤为重要。一、实施项目工程成本管理与控制的准备10我处项目部实行项目经理委派制，财权、人事权、

3、采购权、分配权等都由总部统一控制。从我处今后发展及项目工程成本管理与控制来看，其一，必须强化项目部管理干部成本管理意识，加大经营管理知识、能力培训和提高。我处项目部管理干部大多是从基层一线提拔任用，总体文化水平不高，加之我处一直处于计划经济管理模式之中，项目经理的经济责任不明确，缺乏成本控制的自觉意识。因此必须强化项目部经理层成本管理意识教育和培养，以行政和经济手段来提高项目部经理层的成本控制的积极性、自觉性和主动性，杜绝铺张浪费和只干不“算”10，必须加大项目部经理层经营管理知识培训和能力提高，使之在项目工程成本管理上知

4、道如何管、管什么、谁来管。其二，必须优化项目经营管理模式，实行项目部经济责任承包制。我处项目工程都是由处总部组建施工队伍，委派项目经理和副经理，人事权、财权、采购权等都由处集中统一管理，事实证明，这种管理模式经常会造成项目成本的失控，项目经理层对成本控制的积极性不高。因此，必须采用项目部经济责任承包制的模式，处总部与项目部之间形成非常清楚的经济责任的划分，通过内部经济承包合同的形式进行双方责、权、利的确认，项目经理必须承担项目的最终盈亏结果，项目经理才会自发自觉地采取各种措施，降低成本，提高效益。其三，形成企业内部成本管理

5、体系，完善成本管理办法及考核制度，建立成本管理保障措施。成本管理工作是一个系统工作，它贯穿于从工程前期的投标、合同签订、施工组织设计的编制、成本预测、到工程实施中的质量、安全、文明施工的控制、资金的回收、竣工结算的审核、设计变更的签证结算、索赔等全过程，涉及企业的各职能部门。成本管理是一项全员共同参与、各职能部门共同监督、管理完成的系统工程，必须形成以财务、预算部门为主，材料、质量、安全等其它各职能部门配合的成本管理体系，完成以项目部为责任主体，各职能部门、相关单位共同参与的成本管理过程，项目部也必须形成以经理层为主，实施

6、内部市场化运作，强化班组成本核算和考核，定期进行成本分析，最终形成项目成本预测、计划、控制、核算、分析、考核六步走的企业内部的一个经营成本管理体系。建立成本管理的保障措施，即成本管理工作应遵循的程序和规范，至关重要。首先，必须理顺各职能部门之间的关系，理顺职能部门与项目部之间的关系，理顺项目部与专业单位之间的关系，明确相关部门职责和责任，形成规范的、有效的、可操作性强的工作流程及管理规定；其次，须结合项目工程特点，不断完善成本管理办法及考核制度，制定配套的激励机制和奖罚政策并予以及时兑现。这样，才能为企业的成本管理工作提供

7、基础条件和保障。　　二、实施项目成本过程管理，抓好项目成本事前、事中控制和事后分析　　任何一项管理活动都是一个动态的过程控制，同样，项目成本管理更是一个复杂的管理活动过程，只有在施工过程中对影响施工成本的各种因素加强管理，并采取各种有效的措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准，计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，进而采取多种措施，消除施工中的损失浪费现象。通过事先、事中、事后三个阶段的动态控制，才能降本增效，提高项目部的经济运营质量。　　（一

8、）做好事前控制　　（1）确定目标成本，就是确定某一项目工程施工成本计划。一个明确的成本计划，是项目部成本管理的起点，如果没有成本计划，项目部的成本很容易失控。　10　　（2）制定先进的、科学的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。对施工方案的科学决策是事前控制的关键所在。　　（