房地产企业成本管理现状分析与解决

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1、房地产企业成本管理现状分析与解决方案   地产企业属于资金密集型和知识密集型企业，在项目运营的过程中如何确保利润最大化，是每一个老板都需要首先考虑的问题。我们知道“利润＝收入－成本”，地产企业在外部市场环境良好，销售火爆的时候，利润掩盖了一切，此时很少有人会去关注成本的问题。但随着国家宏观调控的趋紧、市场环境的变化，控制成本，提升管理水平，对房地产企业来说就尤显重要。那么，目前地产行业成本管理普遍存在的问题是什么？我们又该如何去化解这些问题呢？<问题分析>一、成本管理水平粗放，缺少体系   首先，

2、缺少组织架构支撑，欠缺成本管理意识。许多地产公司在开展成本管理工作之前，均没有专职的部门负责成本工作，有些公司是由财务部门“兼顾”成本管理，有的则是将“成本”局限的定义为“工程造价成本”，由工程概预算等相关部门负责。可见，这些地产公司从组织架构上难以支撑“项目全成本”的管理需求，而在成本管理意识上也没有脱离“财务成本”、“造价成本”的概念，没有真正理解项目全过程、全成本的管理思想。   其次，“流程”不清晰，“方法”不明确。地产公司成本管理的流程是：目标成本－已发生成本－动态成本－调整成本。许多地

3、产公司在成本管理的开始，根本没有“目标成本”、“动态成本”概念，当然就更别说形成这样的成本管理流程体系了。结合上面的管理流程，需要每个环节都有相应的控制“方法”与“手段”，比如什么时间形成目标成本？成本如何分摊与归集？什么样的情况下调整成本以及如何调？而现状是许多地产公司在以上的每个环节，均缺少行之有效的管理方法与手段。   再次，经验难沉淀与复制。由于缺乏成本管理体系，再加上地产公司人员流动频繁，许多已开发的项目经验和知识无法沉淀下来，造成知识的流失，而这种流失对地产公司来讲则是重大的损失。直接

4、的现象反映是，许多地产公司项目开发已经有很多年了，而每当再开发新项目时，仍然是所有工作“从零开始、从头做起”，效率及其底下。同时，从成本管理的角度看，已完工项目的成本情况，对新项目成本测算的指导作用不大。   最后，欠缺有“综合能力”的成本管理人员。成本管理岗位是地产企业随着精细化管理，逐渐分离出来的新型管理岗位。该岗位一般都是从工程概预算、财务等其他岗位转过来。既然是“全成本”管理，那么就要求这个岗位需要具备一定的“综合能力”，如：设计、工程造价、营销管理、财务等。而目前这样的人才在地产公司还比

5、较稀缺，如不能够很好解决这个问题，将会成为企业未来发展的瓶颈。二、合同过程管理不到位，变更难以控制   地产公司对合同的管理是兑现成本的过程管理。从签订第一份土地合同开始，地产公司即开始了合同的管理工作，如何把合同管好是一门学问。那么现在地产公司合同管理的水平如何呢？   首先，合同缺乏规范化管理。规范化管理主要从两个方面理解：一是“合理”的签订合同；二是合同的分类授权与审批。以前许多地产公司都喜欢签大合同，跨分期、跨科目。在签订的时候，没有从成本管理与控制的角度考虑，不为后面的工作着想。签的时候

6、很方便，到合同执行过程中，成本拆分的时候就遇到了问题，一份合同搞不清楚要拆分到多少个项目的多少个科目中去，工作量巨大无比，且易出错。   缺少合同分类授权与审批机制。合同分类不同、金额不同，其负责的部门不同、授权不同。地产公司需清晰定义授权、责任体系，建立预警、审批机制，以保证合同签订的质量。而这块，不同地产公司的管理水平参差不齐。   其次，变更难以过程管理。变更控制难在两个方面：一是时效性强；二是难以及时测算。许多现场签证均有时效性强的特点，现场变更一旦发生，现场工程经理就得决策做或不做，做了

7、成本就进去了，不做工期就可能会延迟。同时，变更发生前往往无法精确测算其成本，只有等到变更发生后才可以。这就会导致变更测算只能事后进行，而事前只能估算，这为成本控制带来风险。而有些地产公司管理更加粗放，变更发生后也不及时测算成本，等到结算时再进行“算总账”，这就给成本管理带来了更大的风险。   最后，付款管理效率底。施工单位大都反映地产公司付款周期长，效率低，有时有故意拖欠款项的嫌疑。不排除有些地产公司确实故意如此，但更多的情况下是地产公司内部管理的问题导致的。地产公司是资金密集型企业，如果前期不做

8、好款项的预备工作，付款时没有计划和节奏，难免会出现周期长，效率底的情况。再加上层层的审批机制又没有信息化的手段支持，效率就更加底下了。三、资金管理缺乏手段与方法   资金是地产公司发展的血液。而现在地产公司普遍存在资金管理水平不高、缺乏计划性等问题。很多公司在项目立项时，只有成本测算，而没有资金测算，或者测算很粗，无法起到参考作用。在项目的执行过程中，进度计划经常会发生调整，这就给资金计划的管理带来了难度。许多公司希望做到滚动修订资金计划，使资金使用情况时刻保持最新。但由于缺少管理