《全成本管理论》word版

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1、全成本管理全成本管理是一个比较宽泛的概念，专业上准确的理论界定尚需探讨，本文暂且不论。但是从另一方面讲，在大概念上它的意义又是确切的：全成本管理是相对于传统的财务会计成本而提出的，它不但在管理上是扩充和延伸了传统成本管理对象的范围，而且是在系统的层面提出了现代企业或经济组织有关整体运营的成本问题。换句话说，全成本管理是以组织的整体资源、整个过程、系统绩效为基础来研究成本的投入和回报的量化关系，通过资源的投入产出量化体系来解决现代企业中的成本运营控制问题，这应该是管理领域和企业界的重大实践课题，也是我们值得关注的应用研究问题。一、大概念1、研究视角：更加关注

2、流程的成本分布，而非简单的产品成本 管理业务（活动）流程的成本，远比管理产品的成本更重要。传统成本思维的研究视角大多都集中在最终产品上，一般的，都是以产品为对象建立管理成本的资料，也是最完整的资料，如：产品的历史成本、产品的定额成本、做的比较细的企业还有详尽的零部件成本等，锁定在产品的层面上展开核算分析、计划分解、成本控制等。这些在产品经济时期是无可厚非的，然而在现阶段，紧紧依靠这些资料信息进行成本管理是远远不够的，特别是，由于产品对象核算中所依赖的许多确定的假设因素现在变得不确定了，往往使得以产品对象的成本分析变得没有意义，或者根本就是扭曲了的成本信息，

3、它对于管理决策而言，因缺乏相关性而失去信息的价值。如果着眼于整体流程来研究成本投入和产品产出的关系，可以说，一个组织的流程决定了它的成本分布，同时，也基本决定了在这样的流程中生产的产品成本结构，改善这个流程，就能使整体的成本得到改变，自然将改变产品的成本。由于成本分布展现的是全流程价值链的成本状况，能够使管理者通过全过程的成本投入来相应的建立它与其业绩的对照关系，从而在宏观的基础上研究微观环节的改善问题，这也是全成本管理的系统观理念。建立流程的成本信息也是实施管理改善的基础。当我们在谈到现代管理中常常碰到的流程改善、流程优化（BPR）问题，在实施操作上，依

4、据是什么？如果你不能系统的量化流程，何谈改善？建立流程的成本分布是从价值角度全面衡量流程的信息体系，我们考察局部的业务当否改善，也必须把它放到整体中考察才能得到正确的结论。正是在流程成本管理方面，国内企业目前欠缺的很多。在讲精细化管理和细化核算时，我曾给许多企业讲，我们现在不是“粗”，而是“初”，很初级，我们还没有按流程核算的基本意识和管理习惯，还没有形成基本的管理核算的规范，如基于流程业务的预算、基于流程的控制和核算等，需要建立适应流程管理的成本信息系统的基础架构，而不是在现有基础上核算时分摊的更细等性质的问题。从管理上讲，控制了流程就控制了成本，控制了

5、流程的成本就控制了产出（产品）的成本。所以，解决整体量化组织的运营成本分布，是全成本管理的基础。2、成本管理关键的在于运营，而非简单的成本削减管理者获取成本信息的价值，在于成本运营，而非简单的成本削减。德鲁克在《21世纪的管理挑战》中说，企业的任务在于创造财富，而不在于去控制成本。成本信息是成本运营的基础，成本信息提供的应该是对比信息，是投入与产出的对比，是用有效投入实现理想产出之果，成本问题在企业运营中实质上是个权衡“得”、“失”（countthecost）问题，衡量成本的合理性是由产出效果来衡量的，即投入决定着产出。在运营层面来讲成本管理，最重要的是缺

6、乏一个有力的信息平台支持，管理决策人员大多能够深刻的体会到传统成本系统的诸多缺陷，理解为什么许多先进的企业放弃传统成本系统，而改变为作业基础成本法等控制系统。因为传统的财务会计成本系统最大的问题是不能支持成本运营，缺少决策支持信息。这正是本文关注和研究的重点，令人欣慰地是，信息技术在现代管理中的成功应用，为我们提供了解决这一问题的有力支持，使得我们对研究成果的预期充满自信。3、对构造成本信息系统的定义构造一个信息系统（这里并不涉及具体的成本技术方法），与传统成本系统有着完全不同的系统模式定义：财务会计成本系统：从建立“历史配比”开始：正确的记录实际历史成本

7、，摊销共同费用——研究最好采用什么方法？处理的对象是财务系统中实际记录的历史发生费用。全成本管理系统：从“未来”问题的“规划配比”开始：建立资源供给与业务需求的配比，比如，首先建立资源使用成本的数据，在计划数据中按资源实际能力计算的计划成本，在与实际需求配比后，一般应产生资源未使用生产能力的成本。两者的核心差异·财务会计成本系统：面向历史的，实际的记录系统·全成本管理系统：面向未来的，有计划的资源配置管理系统二、模型1、信息特征全成本管理是一种对全部资源进行量化管理的基础上，实现成本运营的管理系统，这个系统需要完全不同的信息支持，与传统的财务会计成本系统相

8、比，具有不同的信息特征：第一、信息披露的侧重不同。传统财务会计成本