mo规划管理和运作机制

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1、PMO规划、管理和运作目录一、引言3二、PMO的定义4三、PMO的类型与成熟度4（一）保证型PMO——初始级4（二）控制型PMO——已管理级4（三）战略型PMO——优化级5（四）成熟度演进5四、目前国内企业PMO常见问题及原因分析5（一）缺乏管理层强有力的支持6（二）项目管理制度执行力较差6（三）与其他部门职责有一定交叉或冲突6（四）缺少合理的项目评价与激励机制6（五）PMO人员技能欠缺7（六）PMO人员工作缺少成就感7五、如何建立高效运行的PMO7（一）选择合适的PMO类型7（二）正确定位PMO的职责81、服务支持中心82、学习成长中心83、知识管理

2、中心84、管理控制中心85、决策支持中心8（三）不断提升PMO的价值91、引进标准与制度落地92、建立项目管理信息系统93、建立合理的项目预算与考核激励机制104、项目资源协调与管理105、建立项目管理知识库106、建设项目经理梯队107、项目管理文化建设118、数据分析与决策支持11（五）逐步改善PMO自身的能力与管理水平111、设置合理的PMO岗位112、建立全面的PMO人员素质模型123、开展专业的PMO人员培训124、设计可持续的PMO人员职业发展路径125、进行可量化的PMO部门绩效考核与价值衡量12六、结论14七、参考文献14浅谈IT企业如

3、何构建高效运行的PMO摘要：随着项目管理理念日益深入人心，很多企业已开始建立类似项目管理部、PMO等部门，但在实际运作中由于PMO的定位、公司组织结构、PMO人员自身素质等方面的原因，PMO作用发挥得不尽人意。经过系统培训的PMP常常为企业没有良好的项目管理环境而苦恼，PMO人员也常常为自己的职业发展而感到忧虑。为了避免项目经理单兵作战，迫切需要建立高效运营与管理的PMO，建立规范的组织级项目管理体系，使得项目管理真正植根于企业，公司的战略通过项目能够分解与落地。本文以IT企业PMO管理为实例，从PMO的定义、类型、职责等方面入手，概述了国内PMO的发

4、展现状，并对存在的问题与原因进行深入的分析，进而对如何建立高效运营的PMO、PMO部门自身的管理、激励与职业发展等问题进行论述，对于国内从事项目管理推广第一线的PMO工作人员具有一定的指导意义。关键词：PMO、高效运行、组织级项目管理体系、PMO人员激励与职业发展一、引言伴随着项目管理理念的深入和项目管理价值的日益凸现，管理层逐渐认识到项目管理对提高企业经济效益和利润将产生非常巨大的有利影响，越来越多的企业以项目为单元进行企业的战略分解与任务执行。随着专业分工的细化，越来越多的跨职能的项目出现在企业里面，如何在跨职能的项目之间进行资源优化组合、管理好各

5、项目的风险、进度等就变得越来越重要。为了更好地解决资源冲突，复制已有项目的成功经验，规范企业的项目管理标准，项目管理办公室（PMO）应孕而生。PMO在企业中日益承担起建立项目管理方法论、总结最佳实践、知识管理、培养项目经理团队以及建设组织级项目管理体系的责任。然而由于PMO在国内发展时间较短，大部分处于初建或成熟度不高的摸索阶段，在PMO的运营与管理过程中，常常遭遇很多问题与困境。下面将从PMO的定义、类型与成熟度、问题与原因分析、对策等方面进行论述，结合国内外先进企业PMO的管理理念与方法，对PMO的高效运营与管理提出自己的建议。一、PMO的定义PM

6、O（ProjectManagementOffice）一般称为项目管理办公室、项目管理中心或者项目管理部。PMO是在组织内部将实践、过程、运作形式化和标准化的部门，是提高组织管理成熟度的核心部门，它根据业界最佳实践和公认的项目管理知识体系，并结合企业自身的业务和行业特点，为组织量身定制项目管理流程、培养项目经理团队、建立项目管理信息系统、对项目提供顾问式指导、开展多项目管理等，以此确保项目成功率的提高和组织战略的有效贯彻执行。二、PMO的类型与成熟度根据不同组织文化、组织结构、项目管理成熟度，PMO分为三种类型：保证型、控制型、战略型。（一）保证型PMO

7、——初始级保证型是PMO建立的初始阶段，主要为项目经理提供管理支持（ProjectManagement）、行政支持、培训、咨询顾问、技术服务、知识管理等支持服务，这种角色以低调和辅助者的身份出现，容易得到项目经理的认可，不容易引起太多的反对和权力之争，在PMO的刚刚起步阶段，这种方式容易得以实施和执行，主要向主管副总和项目经理汇报。（二）控制型PMO——已管理级控制型PMO在强矩阵组织结构中容易实现。在这种情形下，PMO拥有很大的权力，相当于代表公司的管理层，对于项目进行整体的管理和控制(ProgramManagement)，保证项目的顺利执行，以实施

8、项目目标和组织目标。这时PMO的工作可以包括：项目经理任命、资源的协调、立项结项的审批，项目的