集团财务管理探索

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1、集团财务管理探索　　集团财务管理是确保集团财务战略目的实现的保障。本文以A集团为例，探索如何提升集团型企业财务管理水平。　　一、优化集团财务管理组织架构　　集团财务管理部负责组织全集团的财务管理工作，根据集团的战略发展规划制定相应的财务管理战略，并细化财务管理工作。集团财务管理部按照管理职能进行优化，分别设置预算管理模块：负责集团内所有公司的全面预算草案、正式案、调整案的汇总编制，预算执行的分析披露，预算执行结果的考核评价工作；会计模块：负责集团母公司的财务会计核算工作，编制集团公司的合并报表，统一会计核算标准，统一管理

2、财务核算软件，组织年度财务决算和财务报表审计工作；资金管理模块：负责集团及子公司的资金管理，统筹融资、资金成本管理，营运资金平衡等工作；税务管理模块：负责集团及子公司的特殊性交易业务的税务指导、税务评估、税务筹划、税务风险控制、税企关系维护等工作；考核管理模块：负责集团公司财务部人员考勤、绩效考核、委派财务经理的人事管理工作。　　二、委派集团子公司财务经理　　未实行委派制前，各子公司的财务管理工作偏重管理，缺乏监督，集团内部控制执行力较差，容易导致集团政令不通；子公司管理偏向考核导向，甚至为达到考核目标，粉饰财务数据；子

3、公司财务人员缺乏集团整体战略目标意识，工作配合度、协同性较差，无法发挥整体效果；财务人员在财务会计核算中，会计处理和政策弹性较大，标准不一，对于集团合并财务报表信息真实性造成很大的影响。这些缺陷和错误往往于事后发现，处于事后控制阶段，审计整改难度较大。　　为了推进集团母公司及子公司财务人员委派制的实施，保证委派到子公司的财务人员能切实履行职责和行使职权，加强其在集团公司财务管理和会计监督中的职能作用，保证会计信息的真实性和合法性，防止集团公司资产流失，制定了“A集团公司委派财务经理管理办法”。由集团母公司对下属子公司委派

4、财务经理，在子公司任职，对集团公司负责。行政上接受母公司和所在子公司的双重领导，业务上接受母公司财务管理部的直接领导，对所在子公司财务会计活动进行全面监管。委派财务经理按照规定的职责和权限，履行核算与监督的管理职能。被委派的财务人员应认真履行职责，所在子公司负责人应支持其工作，保障其职权不受侵犯。委派财务经理的薪酬由集团公司支付，人事考评由集团财务管理部执行，定期轮换，从制度上确保财务经理的工作对集团负责，为子公司落实集团统一的财务制度提供保障。　　委派制既明确了子公司的会计主体责任，也明确了委派人员的监督责任。委派制对

5、子公司管理层进行了制度制约和委派人员工作保障。集团财务部对子公司的财务管理进行跟踪、观察、协调，对委派人员和所属企业，进行调研访谈和工作指导，集团财务管理制度的落实效果明显。　　委派制的实施，使委派人员意识到监督和管理的双重身份。在委派制的基础上，集团规范了财务会计核算标准，提高了合并财务数据的真实性；统一了资金管理，降低了资金成本，提高了资金使用效率；加强了财务监督，使财务风险从事后控制提前到事前控制。起到了约束子公司的不规范行为，避免各自为政，维护集团整体利益的作用。财务人员协同配合度加强，提高了财务管理效率。　　三

6、、推行集团全面预算管理　　集团制定预算年度经营目标，并对经营目标进行分解，是集团经营计划中以定量方式制定的计划。全面预算管理工作的执行关系到集团经营目标的实现，是各个经营单位业绩考核的重要依据。为了确保全面预算管理工作的顺利进行，制定了“A集团全面预算管理办法”，明确全面预算管理工作的目标，细化全面预算管理工作的内容，统一全面预算编制报表和汇总流程，对全面预算管理工作的执行进行明确考核和责任界定。全面预算管理工作由集团最高层任全面预算管理委员会主任委员，突显集团最高领导层重视全面预算管理工作，对全面预算管理工作的顺利推动

7、起到积极作用。集团将预算执行率作为各个预算单位的年度考核指标，有利于各个部门和子公司指标编制科学，执行有效，避免全面预算管理工作流于形式。　　四、制定集团统一财务会计核算通则　　企业日常的财务会计核算应遵照执行《会计法》《企业会计准则》及其他财税法规等，对于集团及子公司众多业务板块，财务会计核算有一定的弹性和灵活性。纳入集团合并报表的子公司，其财务会计核算应遵循一致的会计政策和会计处理办法，避免会计信息失真。集团财务管理部制定了“A集团财务核算通则”，对具体业务涉及的会计政策和会计处理进行了统一，使财务人员拥有明确规范的

8、工作标准。如出台“政府补助资金管理办法”，规范政府补贴的使用与核销工作，降低企业经营风险；出台“增值税会计处理指引”，统一营改增后增值税会计处理办法；出台“资本性支出界定与折旧摊销办法”，对集团公司固定资产的确认标准和折旧年限、残值率等进行统一规范，对所属公司的长期待摊费用的确认标准和摊销年限进行统一规范；出台“会计