可口可乐：仅仅能力强是不够的

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1、可口可乐：仅仅能力强是不够的　　提供优质有效的培训是各个公司吸引保留人才的重要手段之一，尤其是那些知名的跨国企业。可口可乐也不例外，他们甚至专门在HR部门之外设立了培训发展部门。“但是我们做的还是其他企业HR部门培训发展人员做的事。”可口可乐（中国）饮料有限公司培训发展总监郑大年如是说。　　冰山理论：个人品质很重要　　假如一个CEO（首席运营官）、CFO（首席财务官）的素质不及格，不符合可口可乐对人最基本的要求———正直诚实，但是他的Capability（个人能力）很强，这该怎么办？答案是：在可口可乐

2、，这个人一定要被炒掉。理由是：如果一个人的品质有问题，那么他所在的职位越高越重要，他的能力越强，那么他对企业的危害就越大。　　冰山理论的普及差不多已经到了妇孺皆知的程度。对于一个人来说，冰山浮出海面的部分相当于他的Skill（技能）和Kno（职业操守/敬业精神）以及Integrity（正直诚实）。郑大年所说的冰山，从最底层的Integrity开始，一直到天赋，共有5层。　　企业在选拔人才时必须保证最后两层没有问题，“因为一个人的正直诚实是无法通过培训获得的，提供再好的培训也不能改变品质。”郑大年认为，

3、培训应该专注于冰山浮出水面的部分，这是可以通过培训提高和改变的；而对于冰山水下的部分不应该花费时间精力去培训，因为无法达到改变的效果。为什么一个品质有问题的高管在可口可乐公司一定会被炒鱿鱼，道理就在此。　　扫地故事：培训就是要改变行动　　美国迪斯尼乐园有大量的实习生———专门负责扫地。开工前，迪斯尼要培训他们如何扫地，首先得培训他们如何区分10种以上不同的扫帚：扫雪的、扫落叶的等等；其次，培训他们明确什么情况用什么扫帚。培训的目标：他们只需要会用就行，无需知道为什么下雪天要A扫帚而不是B，也无需知道A

4、扫帚的构造原理。　　可口可乐提供员工各种培训，一般都集中在提高员工技能方面。郑大年认为：“Skill（技能）是对公司最有意义的，因为有直接产出。”所以，企业培训应聚焦Skill（技能）。他的观点是：“仅仅有KnoentProgram核心能力拓展项目），完全以行为改变来检验。”具体操作是“通过布置‘家庭作业’。”　　郑大年解释说，例如，采购人员学习了谈判技巧，可是与某大卖场的谈判还是失败，那么他的作业就是把谈判过程完整地告诉Coach，让Coach为他分析，看看哪里出了问题，“当对方这么说时，我教过你该

5、这样应对，你没有……下次再遇到类似的情况，你应该这么说……”学员在今后的谈判中继续实践，达到运用谈判技巧自然应对。再例如，辅导员工的技巧。学员的家庭作业就是“脖子上挂个Mp3，把他辅导下属的过程录音下来，下次上课放出来听，大家检验。”看看有没有学以致用。“给下属布置任务时，第一句该这么说，你忘了……”从家庭作业中发现问题，监督他们按照标准化来行动。　　培养权威：可以对老板说“No！”　　领导力从某种角度讲，就是专业化、职业化和工作上的权威，你可以对你老板SayNo。你的老板还得听你的，因为在这件事上你

6、是专家，你最懂。　　LeadershipDevelopmentProgram之所以没有按照英语单词的字面意思翻译为“领导力发展”就是为了“避免把Leadship（领导力）和Management（管理能力）混淆。”在郑大年看来，Leadship和Management是完全两个不同的概念。前者是“你不在其位，仍然有人跟随你、信服你，你还是具有极大的影响力”，而后者则是在管理岗位上所具备的能力。LDP会从可口可乐体系内选拔具备领导潜质的人进行培训，而具备领导潜质的人，很可能还没有担任任何管理职务。　　用核心

7、能力拓展来定义这个项目则表达可口可乐的一种理念，每个人都应该是工作上的权威和专家。管理者对下属正在进行的工作未必了解程度更深入，所以当他的指令是错误的时候，下属完全应该以专家的身份拒绝。　　郑大年以自己为例，LDP的讲师都是可口可乐内部的高层管理和资深专家，甚至包括总裁。“我让总裁来给学员上课，保证多少时间，他就得来。他不能以时间紧事情多等理由推辞。因为这个项目是公司人力资源战略‘继任计划’（successionplan）的一部分，他必须给予足够的重视并承担责任。这个项目由我负责，这件事我就是头，我管

8、理他，我认为他有必要给学员上课，即使是总裁，也得配合我。这就是领导力。”　　选拔标准：实力说了算　　在可口可乐搞关系是没有用的，一切以事实为准。与大部分的跨国大公司一样，可口可乐的高管更换较为频繁。“我在可口可乐6年，换了6任老板，如果要搞关系，刚搞好一个就走了，抱大腿都来不及！”　　尽管LDP培训和升职没有必然联系，但在可口可乐多种多样的员工培训中，LDP无疑最具有吸引力。谁不想证明自己具有领导潜质？又有谁不想发展自己的领导力呢？“我们当初办的时候，就