别给“erp新衣”打补丁

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1、别给“ERP新衣”打补丁

2、第11999年，当李宁公司准备采用ERP系统时，被戏为中国服装业第一家吃螃蟹的。而近5年来，越来越多的服装企业不仅接受了信息化的观念，而且充满激情地在业务运作的各个环节开始引入IT技术。　　在服装市场竞争日益剧烈的情况下，一方面是老巨头加快了信息化建设的步伐，在计划和生产领域用自动化和信息化取代原来的手工操作，在分销网络上也加大信息技术的投入。另一方面，服装行业的新秀，一开始就从较高的起点，在销售网点管理、自动补货、销售订单追踪上力争实现实时的信息交流。　　但服装企业本身的管理难度和复杂性比较高，面料、品种、款式、规格非常繁杂，销售环节和销售渠道相当多样化。随着业

3、务发展、企业规模的不断壮大，尤其是异地分支机构和网点不断增加的情况下，服装企业将在内部控制、存货周转、销售监控、财务和业务信息反馈等方面面临越来越多的问题。从何处解决，如何解决，成为服装企业较为头疼的问题，也关系到其未来成败。　　解决管理黑洞　　有许多服装企业，长期以来根本没有统一的编码和命名规则，数据统计上的标准也极其不统一，这种现象导致了服装企业库存物资管理上的严重混乱，也影响了企业计划、生产和调度等方面的管理。譬如在三枪ERP项目开始阶段，基本没有实际产能等生产数据，主要靠个人经验在起作用，包括产能在内的许多生产数据都是“差不多”。　　另外，有些企业操作不规范、随意性强，对经销商的信

4、用控制和发货，都是销售经理说了算，没有固定的标准。经销商和代理商彼此之间串货、退货的情况相当常见，折扣混乱。采购入库时的检验也拖拖拉拉，造成财务不能及时入帐，不能及时核算销售成本，使服装企业定价不准确，很难根据市场竞争状况作出及时反应。曾经有个企业在上系统时，才发现有三四个销售子公司，各家单独向公司的生产厂发订单，渠道重叠已经很多年了。　　其实这些问题从根本上说是管理问题，平时就好像是掩盖在水面下的冰山，然而借助上信息系统的机遇，很多企业这才发现问题的严重性。事实上，企业首先需要规范管理，从业务逻辑和有效监控方面入手，理顺内部的流程，建立统一的数据标准，这样才能把信息化的基础工作做扎实。在

5、一些ERP、CRM或零售软件中，包含了行业的最佳实践，像进货、销售、退货、订购、财务、客户管理等一些标准化的流程，企业都可以借鉴其中的管理思路，理清问题、规范流程。　　这可能需要一个较长的过程。1995年，美特斯邦威用6个月才完成了商品编码标准的推广和应用，然后才开始实施仓库管理子系统。三枪ERP项目在起初的几个月也经历了数据整理的阵痛。　　不能全面铺开　　企业一旦开始梳理流程、规范管理，会发现处处都有问题。选择在哪个业务领域上信息系统时，又觉得每个环节都是关键，生产计划也想抓、销售网点也想管理。然而这种想法极其不现实，如果真的同时开展，风险也很大。　　首先，如果软件本身比较庞大、实施复杂

6、，同时在企业的财务、生产、销售、采购、运输、人力资源等各个层面实施，很难一针见血切中企业最痛的地方。例如，2002年三枪上ERP的本意，是想解决生产周期长，生产效率低，由生产而造成的库存积压等问题。而当时有家咨询公司经过调研发现，三枪平均一个订单从下单到成品需要花60天到80天左右，但最终在生产线上逗留则不超过5到7天。从生产入手解决问题的收益空间比较小，所以建议从销售系统着手。百丽先从销售体系开始，先把终端的销售数据拿上来，及时了解把握市场情况，然后通过网上订单，实现了快速补货。　　再次，企业对信息系统的理解、应用、普及有一个过程，如果一上来就全面铺开，不仅是欲速则不达，而且有可能导致整

7、个项目的失败。如果所需时间很长，项目实施人员看不到终点，往往造成士气低落。而过多的业务流程重组，甚至会使企业伤筋动骨，影响到企业自身的业务发展。所以有些企业一期往往先从库存系统、采购系统和销售系统开始，加上财务系统(应付款、应收款、存货核算)，将供应链各业务环节和财务系统达到紧密的集成，让用户感受到信息化的好处，也让项目组看到胜利。运行一段时间后，把问题暴露出来，继续改造，打好第一期的扎实基础后，再开始第二阶段。第二阶段上制造系统。制造系统是整个ERP系统的实施难点，它涉及到企业整个生产的业务模式调整、磨合。这一阶段是一般企业最后实施但也是必须实施的部分。　　第三，有些系统之间存在时间上的

8、前后逻辑依赖关系。比如企业的决策分析系统一般要在业务系统运行1～2年后开始实施。因为分析系统是以大量的数据为基础的，通过将企业业务数据进行提炼，进行多维度的分析和挖掘，将数据转化为知识、经验和决策的依据。　　所以企业在上信息系统时要谨慎选择先后次序。一般综合考虑这几个因素:解决最急迫的问题;改进潜力比较大;能迅速见效的。　　选择最适合自己的系统　　尽管为了适应变化，要改变传统的手工管理模式，但信息系统是支持企业业务发展的