之一：劳资争议

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1、之一：劳资争议　　公司背景　　香港政府于１９６６年委任顾问公司研究地下铁路系统的细节事宜，１９７０年最后报告完成。地下铁路公司于１９７５年９月正式成立，全部已发行股本由代表香港政府的财政司立案法团所持有。　　地下铁路公司目前业务以经营地下铁路和机场铁路为主，每日载客量已由初期的四十万人次增至二百五十万人次以上；其他相关商务，包括出租铁路沿线的广告位和商店经营权、物业发展、物业管理和投资物业的租务管理，以及策划和兴建未来的地下铁路支线。公司董事会是监管地铁公司的机构，有权以公司的名义，行使和履行集体运输铁路条例赋予或加诸地下铁路公司的权利、责任和义务。董事会的成员由

2、香港特区首长（前称香港总督）所委任。董事会所委任的执行总监会，在主席的领导下，就公司业务的管理，直接向董事会负责。　　　　　　　　　　争议导因　　地下铁路公司运作初期，公司的列车司机成立列车司机工会。由于公司的讯号和电脑系统经常发生故障，导致司机和乘客受伤，工会曾要求与管理层商讨安全问题，但遭拒绝。后来，工会召开记者招待会，将安全问题和司机在操作列车时所遭遇的困难，向公众陈述。此举令管理层极度不满，认为工会不应将内部动作的问题外泄。　　其后，列车司机工会和车站员工联合组成车务部职工会。１９８４年，劳资争议发生的那年，该会约有六百名会员，其中包括四百一十名车站员工和

3、二百一十五名列车司机，占地下铁路公司车务部一级和二级员工总人数约百分之八十。　　车务部职工会成立不久后，要求管理层改善员工薪酬和晋升制度。管理层对工会的要求断然拒绝，其原因是该工会没有代表性，并拒绝承认工会的地位。当时公司全体员工逾五千一百七十二名，车务部员工有一千一百四十八名，车务部职工会则有约四百名会员。与此同时，管理层着手成立由劳资双方代表组成的联合协调委员会，处理劳资关系事宜。　　工会要求管理层商讨薪酬和晋升制度遭拒后，随即召开会员大会，考虑对策；最后，大会议决采取渐进式的工业行动，先是在车站张贴大字报，继而按章工作，然后是进行警告性的一小时罢工，进而发展

4、全面罢工。管理层知悉工会意图后，立即向法院申请禁制令，禁止员工在车站月台和列车上张贴大字报。工会于是向劳工处寻求协助，在劳工处的调停之下，管理层接受工会的建议，同意改善薪酬和晋升制度，但拒绝承认工会作为集体谈判的代表。管理层只承认两个进行商讨的渠道，一是有各部门员工代表的联席协商委员会，另一是经由劳工处安排的每月非正式例会。　　事实上，车务部职工会与公司管理层的关系一直欠佳。当时的公司主席唐信在离职那天召开会，抨击工会的活动。他以英国为例，认为英国的经济困境是工会活动所致。唐信强调，公司并非反对职工成立工会，假如全体员工欲组织工会的话，公司原则上不反对并承认全体员

5、工工会的代表性。但是，公司不能容忍个别职工会的成立，认为这些工会的存在，会对公司的管理和服务构成阻碍。　　车务部职工会与公司管理层的关系，因为弹性轮值班制度（即长短更制）的问题而更趋恶劣。早在１９８３年初，地下铁路公司向车站员工实施弹性轮值制度，将每天的工作时间由以往的八小时改为六小时至十小时不等。员工认为公司此举旨在缩减员工数目和节省开支，他们尤其关注的是，一周内连续每天工作十小时，会令员工过度疲劳，影响正常生活。再者，员工认为这样的轮值制度会提高他们犯错的机会，大大增加铁路严重意外的风险，使服务质量下降。因此，车务部职工会极力反对这个制度的推行。工会曾分别写信

6、给公司董事会和劳工处，表达意愿，其后又向公司行政总部和两局议员办事处请愿。管理层促请员工忍耐，并说新制度会有六个月的试用期。　　　　　　　　　争议过程及结果　　１９８４年１月，管理层宣布对于轮值制度六个月的试用效果感到满意，并表示会由同年２月开始，正式实施这个制度。工会随即在１月２１日召开紧急会议后，认为尝试与管理层进行商讨，是没有效果的做法，并议决立即采取工业行动，进行罢工，罢工的目的是为了争取；（１）工会获得承认；（２）取消弹性轮值制度；（３）改善绩效评估制度。在劳工处的调停之下，工会最终与管理层签订协议，并于１月２５日凌晨结束工业行动。　　３月２２日，管理层

7、宣布将由４月９日开始，向列车司机实施弹性轮值制。工会指出，根据一月份所签订的协议，就列车司机弹性轮值制的问题，公司应与工会进行讨论，以便在实施前达成协议，因此认为公司是强制颁行这制度，是有违协议的。在劳工处再次介入之下，管理层同意委派一名代表与劳工处和工会会面。劳资双方在３月２９日至４月６日期间，共进行了四次会议，员工代表提出管理层能接受二十项有关工作安排的建议，工会便同意弹性轮值班的实施。管理层的代表在劳工代表见证之下，同意部分建议。然而，管理层代表在４月７日通知工会，管理层拒绝接受其中一项已获同意的建议，就是让列车司机有十分钟时间，步行至用膳的地方。　　４月８

8、日，工会召