以项目文化助推企业文化落地

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1、以项目文化助推企业文化落地必须始终致力于打造以先进企业文化武装的强有力团队，企业才能在市场经济的大潮中游刃有余。文/宫振伟管理是企业永恒的主题，企业文化是管理的灵魂，要在调结构、转方式、提质量、促发展中取得新成果，就必须始终致力于打造以先进企业文化武装的强有力团队，拥有了强有力的团队，公司才能在市场经济的大潮中游刃有余。为谋求在新形势下“提质量、稳增长和又好又快发展”，中交一航局三公司全面启动并实施了文化创新工程。文化创新工程，使企业文化内化于心、固化于制、外化于行，使公司不断摆脱经营不利局面，乘势而上

2、，着力提升管理，使合同额、营业额、利润额在中国交建一级子系统中名列前茅。在取得良好经济发展成果的同时，公司还以企业浩然的正气、员工昂扬和谐的士气、产品货真价实的责任名气，受到各界赞誉。在继承中创新，探索中深化，进一步完善企业文化建设机制“三个办法”推进企业文化践行。公司根据公司实际情况，制定出台《公司企业文化建设管理办法（试行）》，《公司项目文化建设实施办法》和《公司项目文化建设考核办法》。“三个办法”通过确立公司文化建设定位、导向和目标，明确公司领导班子、机关职能部门和基层单位的文化建设责任，明晰公司

3、和项目部文化建设的途径、方法，规定企业文化培训、项目文化建设考核与奖惩，以及界定各级领导干部和全体员工的文化责任、权利与义务等，为文化落地提供了坚实的制度保证。独立权重，文化考核实现“三挂钩”。2005年以来，公司不断加强对基层单位项目文化建设和品牌建设的重视力度，将其作为衡量基层单位团队建设的一项重要内容，并不断加强对专项工作的考核，特别是2012年，将项目文化和品牌创建作为独立权重纳入《基层单位绩效考核办法》。坚持月讲评、季考核、年终评审，综合考评结果与各单位奖金分配、评先和党政主要领导及班子成员年

4、薪挂钩。各单位按照公司要求，均成立了项目文化建设领导小组，明确职责分工，完善机制，为项目文化健康开展奠定了基础。项目文化规划实现全覆盖。每年，督促基层各单位针对市场环境变化，综合在建工程、业主要求、队伍建设以及年度指标等因素，完成《项目文化建设规划》的制定／修订工作，规划制定率实现全覆盖。注重项目核心理念形成过程的指导，强调项目员工广泛参与理念征集，在集中班子智慧基础上凝练提升，使项目核心理念自形成之初就要充分体现项目发展目标和共同愿景追求，使规划措施从制定之始就要切合项目管理实际，并具有前瞻性、针对性

5、和可操作性。理念宣贯渗透于日常管理之中。将企业文化纳入基层班子学习，作为支部书记例会、中层干部轮训、基层班子考核的重要内容以及各工种技能比武和业务（管理）竞赛理论测试内容；新员工入职，将企业文化作为第一课，引导帮助大家快速适应企业环境，完成角色转换；举办中层领导干部轮训班开阔和丰富中层管理者的文化视野，促进中层干部文化意识的普遍觉醒；基层各单位分别采取员工大会、月度管理例会、专题活动、宣传橱窗、员工培训、班前宣誓、现场固定标语、流动宣传牌等多种形式宣贯企业理念，党政领导带头宣讲、带头示范。导向引领练团队

6、，融人管理促提升，以项目文化建设推进企业文化落地突出思想引领，凝心聚力保指标。近年来，公司将文化建设的首要任务放在了强化思想引领上。2005年来每年都以两级职代会的召开为契机，广泛开展大讨论活动，将全员思想和行动迅速统一凝聚到公司年度总体工作思路上来。基层各单位针对各自承担的年度经济指标和党建文化目标任务，明确年度项目管理目标，凝练项目核心理念，引领生产经营和各项管理工作开展。同时根据市场环境和面临形势，组织各单位广泛开展形势任务教育，引导公司上下克服盲目消极懈怠和被动依赖心理，集中智慧和力量攻坚克难，

7、千方百计完成每个年度的目标任务。注重作风建设，锤炼优秀项目团队。激烈的市场竞争、不断拓展的经营领域和项目员工骨干队伍青黄不接的客观现实，逼迫我们必须不断打破人才成长桎梏，构筑起适应当前和未来公司持续健康发展的人力资源环境。公司从强化领导干部作风建设入手，突出抓好“四好”基层领导班子建设；按照“四强”标准，加大优秀项目经理人才、优秀技术管理人才、优秀技能人才三支队伍建设；通过强化六种意识（危机意识、责任意识、发展意识、效益意识、学习意识、竞优意识）、推行领导带班制、竞聘上岗、绩效考评、岗位交流、技术（管理

8、）培训、业务竞赛、技能比武以及青工职业设计等促进各类人才成长，锻造优秀项目团队。公司每年修订员工薪酬分配制度，还出台了《首席技术（管理）专家、首席技能专家管理实施办法》，给予4名首席技能专家20万元年薪待遇，进一步疏通了人才价值通道。丰富载体抓践行，推进项目管理上层次。文化践行突出以文明工地创建为抓手。经过几年的持续推进，中交一航局三公司文明工地建设水平不断提高，“现场即市场”逐步成为共识。公司牵头及主责部门先后对新开工项目的三区规划、会议