企业文化如何落地

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1、如何让企业文化落地？我国著名的家电制造商的副总裁赵先生提问中消研：企业文化是虚的东西，如何把它做实？怎样把领导的意图转化到中层领导，再层层落实到基层？答：如果仅把口号和公司新闻理解为企业文化，这的确是比较虚的。但是如果我们能够将企业的价值体现在企业的流程上，转变为员工的行为，这就会变成实实在在的文化了。去年底，中消研研究人员去山东一家纺织企业搞调研，他们的产品在沃尔玛的货架上占了同类产品市场50%以上的份额。该公司的董事长谈到这和企业文化的关系问题，他们总结出企业文化实现的流程为：报告——联络——商谈——报告。报告是一个信息反馈的过程，同时也是企业老板发现问题的重要途径。但

2、是光报告没用，必须和权力责任结合起来才能生效。因此，报告与否，关系到责任的不同；事后出了问题，报告了，责任小，不报告，责任大。而联络和商谈是一个解决问题的过程。联络就是与人沟通，利用团队精神来解决问题；商谈就是通过持续的沟通最终找到解决问题的办法。再报告不仅是解决问题的结果，还可以进一步发现新问题。通过这样的流程就形成了发现问题——解决问题——评估问题的执行体系。虽然这个流程看似简单，但又有多少企业能够一丝不苟地将其贯彻执行呢？更为可贵的是，这家企业的文化，如团队的互助精神等等都在流程的执行之中，不断的深化。可见，企业文化的落实，其实就是对企业现有流程的一种再思考：现有流程

3、哪些与我们推进的企业文化理念同步，哪些是起促进作用的，哪些是起到了反面作用的？我们如何调整这些有负面影响的流程？调整之后会对企业现状造成什么样的影响？我们有哪些方法来规避这些流程再造的风险？企业文化都有其正面影响，也有自身局限性。对于形成什么样的企业文化，是由企业所处的环境、企业的价值观、以及由此做出的战略选择而决定的。因此，一旦选择了一种做法，就会形成了一种文化。曾经促进过企业发展的优秀文化，有可能最后成为企业发展的障碍，就是因为企业的环境发生了变化。这个时候，一套有效的体系来监控环境的变化是很有必要的。总归，企业的诸多管理问题，都可以划归到流程、权力与责任（激励也可以视

4、为一种权力）等内容之上来解决，需要注意的是，分析管理问题的时候，很多人会忽视企业所在市场的特点和规律，忽视企业环境，这是因为他们没有看到：任何企业的管理战略，都是以适应现在、未来的市场需要而设计的。谈到文化问题，可以引申的东西很多，就如IBM前总裁郭士纳所言：企业文化就是游戏本身。如何重整公司士气RIB公司虽然成立只有20年，却出现某种老态：公司里气氛冷淡，大多数人全无兴奋之感。公司的行政总裁谈起他面对的挑战，多数是挫折重重。但在20年前创立公司时，公司不断推陈出新，每个人都充满激情。    为能够提高公司的活力，行政总裁试过了各种方法：管理级领导课程、小组发展计划、心理学

5、家辅导、策略性计划编制。几乎所有的方法都成了昂贵的架构重组，但是依然一无所获。行政总裁甚至想到了退位让贤。    一家公司的奋斗精神，除了明显的市场等方面的原因，公司的“年龄老化”___________________________________________________________________________________________________________是一个重要的原因。老化现象都表现在很多方面：官僚主义、乏味无趣、内向、缺乏勇气、怠惰、拘泥形式，公司组织变得僵硬，没有冲劲。要想恢复公司的活力，管理层首先要做出改变。只有唤醒他们的热情，

6、公司才会由内向外发生本质的改变。    要想重新激起士气，需要注意7件事：    1．管理层必须成为公司的士气、灵魂及核心所在。而且他们也要充分意识到自己的核心作用，意识到自己掌握着公司的复生之权。    2．管理层必须成为一个真正的集团。他们必须认识到自己是公司改进的推动力，要推动公司各个方面的改变。他们要领导并激励下属。热情可以感染他人，所以管理团队必须小心控制好这股力量，然后将这股力量集中到正面且有价值的方面。另一个关键是，公司里的员工要能感觉到自己对公司有贡献，在公司的发展方向上有发言权，而不是被动盲从，被经理们牵着走。当员工认为自己是团体中的活跃成员，气氛便会变得

7、下面和积极。    3．管理团队必须寻找停滞与衰退的根源，并向员工说明这些根源的由来，以及如何杜绝这些因素。确认和消除这些负面因素必须从个人做起；每个员工都必须承担自己的责任，完成自己份内的工作。只要完成这一步，新的渠道就会被打开。    4．下一步是管理团队为自己定下崭新而详细的业务蓝图。公司和员工都将以此为出发点。这个蓝图不仅要明确策略、目标和目的，还要为公司的“精神”给出明确的定义。公司“精神”的含义要大于公司的“文化”，因为公司的精神更能反映公司的灵魂和本质。    5．对于新的活力和力量，管理层必须善加利