英特尔的ceo继承人计划

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1、英特尔的CEO继承人计划　　25位亚洲之星　　《商业周刊》，2005年7月11日　　以“社会影响力”为主要衡量指标，BusinessAN、台湾HighTech创始人CHERotricity成功吸引了大批这类杰出的人才。该公司的诀窍在于：1.倡导“CEO精神”，授权雇员成为自己工作岗位的CEO，从而激励其发挥最大潜能；2.每3-4周召开全员会议，“以人为本”使其能雇用到专业人才；3.每个员工都是股东，都为了共同愿景而奋斗；4.将不同背景、不同技能、用不同方法解决问题的人组合在一起，从而保持持续的创新；5.尊重高素质的员工和充满活力的企业文化。　

2、　两度起死回生　　BOSS，2005年6月　　澳大利亚铅锌矿生产商Pasminco两度从破产境地起死回生。其CEOGregGailey认为这依赖于3个主要基础条件。首先，将注意力集中在财政状况方面，识别更加合理的潜在业务；其次，缩减运营业务，并进行结构重组；再次，改变员工的行为，使他们能够跟着新的公司环境而做出改变。　　在这一转变过程中，Gailey认为自己的领导技能和态度都产生了根本性的变化，特别是学会给员工更多的空间，允许他们有更多的参与权和控制权。“我目标清晰，支持员工实现目标，但并不过分关注他们是如何实现目标的。”Gailey说，“同

3、时，聚焦于‘3P’，即人、过程和资产，不断反省自己是如何采取行动的。”　　特殊的核心价值启动消极员工　　Workforce，2005年6月　　EL?克斯滕（ELKersten）在新作《消极的艺术》一书中描绘了一个新成立的工作车间的场景，这里不是由那些充满自信、被授权的员工所组成，而是由那些“从根本上持消极态度”的员工组成。EL?克斯滕认为，通过建立一套既可以让员工信服并接受、又不妨碍管理的特殊的核心价值，可以形成企业与这些员工的“共谋关系”。这种核心价值的形成有以下指导方针：　　1.公司核心价值的发展要依靠外部顾问。因为高管层制定的核心价值往

4、往与“利润”和“股东价值”相联系，而这并非员工所关心的；2.核心价值不能与企业的社会价值相混淆；3.应尽可能模糊地定义核心价值，从而可以取得更广泛的员工认同；4.至少有一个核心价值是以员工为导向的。　　2005年最佳产品设计　　《商业周刊》，2005年7月4日　　90年代的创新是指技术，而今天的创新是指“设计”，它为组织带来更高的成长性和利润率，从而成为企业必须拥有的竞争力。《商业周刊》和美国行业设计家协会共同评出的2005年行业设计优秀奖（IDEAs）获奖者，代表了美国、亚洲和欧洲优秀设计中最杰出的作品。　　美国成绩喜人，其中惠普获得5项I

5、DEA，位居榜首；耐克获得4项IDEA；苹果电脑获得3项。中国内地企业花费了数额资金用于设计，今年有6家公司参加IDEA角逐，联想第一次赢得IDEA。台湾明基电通获得一项IDEA，这是它第四次获该奖。南韩的三星赢得3项IDEA。欧洲的菲力普电子赢得4项IDEA。　　CEO薪酬新规则　　IndustryWeek，2005年7月　　对于制造业CEO和高管而言，股票期权的激励不再流行，业绩与奖金的挂钩越来越紧密。这种变化在今年对美国最大的350家企业的调查中得以证实。数据显示，去年居于中位值的CEO薪水是975，000美金，比2003年增长3.7%

6、；位于中位值的CEO奖金是150万美金，比2003年增长20%，同时公司净收入也增长23%。虽然股票期权的比例下降，但CEO们得到更高其它类型的长期激励，从而促进他们更加努力实现公司的业绩目标，也使得其他公司挖角难以成功。　　但这里也存在一个巨大的反差：2004年，当CEO的薪水和奖金总和增长14.5%时，员工薪金只上升了3.4%。而在过去十年中，即使是在经济萧条时期的2001年，员工的薪金也涨了4.4%，同时期CEO薪水和奖金却下降了2.8%。这表明，员工和CEO薪酬的剪刀差越来越大。　　设计合理的工作岗位　　《哈佛商业评论》，2005年7

7、-8月　　好的战略规划却得不到好的执行，这往往由于组织设计的失败造成的。企业要充分发挥潜能实现预期目标，每个员工都应得到与其需求相等的资源供应，并且在组织的各个业务单元都实现这种供需平衡。这需要设置4个基本维度：控制——为完成任务我能控制的资源有哪些；责任义务——评价我的工作业绩的标准有哪些；影响——在实现目标过程中，我将和谁合作或互相影响；支持——当需要别人帮助时，我能得到哪些支持？4个维度设置合理，才能合理设计工作岗位，使人才能成功执行企业的战略。　　设置“控制”的维度是指在各部门、各单元之间分配资源，这是由企业如何创造客户价值、以及如何

8、区分产品与服务的方式决定的。接着，通过确定责任义务和影响2个维度来设定不同级别的员工行为。最后，必须调整“支持”的维度，确保个体能得到他所需要的各种非正式的帮助和支