培养员工文化认同感 推进深度融合

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1、培养员工文化认同感推进深度融合：企业就像人一样，没有两个人的个性特征是完全相同的，同样，也没有两个企业的企业文化是完全类同的。有企业的地方便有文化，不同企业有不同的经营环境、经营思想、思维方式、行为准则、工作作风，也有不同的运作方式。　　关键词：企业文化；员工；深度融合　　：F270：B：1009-9166（2011）0017(C)-0127-01　　　　众多企业组合在一起，各家都有“悠久的历史、光荣的传统”，都有具有自身特色的企业文化，不同企业的企业文化在重组合作中必然要引起碰撞，容易出现以下冲突：　　思想观念上的冲突——不同

2、企业由于企业的性质、经营环境、企业环境不同，在长期生产经营活动中，所形成的思想观念不尽一致，思考和解决问题的思想行为方式不一致，容易造成重组双方员工的不和谐、日常工作中的不协调，甚至产生矛盾和隔阂。　　情感上的冲突——强弱重组的企业各自心理感受不同。一般来说，强势企业往往有优越感，弱势企业往往有自卑感。强强重组的企业心理感受也是错综复杂的，来自不同“山头”的员工在新组成的群体中往往表现出明显的亲疏差异，影响队伍团结。　　价值观的冲突——不同企业在长期的实践活动中，对有关事物所持有的价值评价的群体意识和主观模式可能是不一致的，对一

3、些重大问题会出现完全不同的认识、取向和处理方式，这些问题往往会在员工和领导层造成比较大的分歧、不和谐甚至不同的行为选择。　　行为规范上的冲突——不同企业在长期生产经营活动中，员工所遵守的行为规范是不一样的，员工的行为规范的差异，体现出素质的差异。　　人文背景的冲突——不同企业由于历史沿革、体制机制、行业特点、组织结构的不同，所形成的人文环境也不尽相同，都有各自独特的历史文化背景，不同企业的员工的言行都折射出不同的人文风格。　　这些冲突的存在，给合作双方造成的影响是显而易见的。但我们要清醒地认识到，这些冲突只是重组中的冲突，是融合

4、中的冲突，是走向双赢、多赢中的冲突。我们必须准确地把握冲突的本质，不以对立为前提，不以对抗为手段，冲突双方的企业文化有摩擦而不排异，有共性而不同一；解决冲突的过程，是加深了解的过程，也是相互沟通理解、增加认同的过程。　　重组企业面临着主体与客体定位、调整结构、人事变动等一系列增强企业竞争力的任务，搞好这些硬性因素固然很重要，但文化精神的因素更不容忽视。重组企业往往会遇到种种思想上的困惑、精神上的彷徨、心态上的失衡。企业重组之患，不患有形资产，而患无形的文化。“精神聚，虽亡非真亡；精神涣，不亡也抵于亡。”搞好重组企业的关键是重组双

5、方要有信心和决心，要有与企业共感、共振、共创的共同理念和追求。　　在企业重组中，企业一般都有各自优秀的企业文化，双方要克服自大、排斥、封闭的思想，加强交流沟通，吸纳对方精华，努力铸造统一的价值观，形成共同的理念，以共同的价值观统一思想、凝聚力量、激励斗志；以统一的规范自觉从严、养成习惯、推进工作。　　在强势企业重组弱势企业的过程中，要辩证地看待自身和弱势企业的企业文化。要认识到：强势企业本身也可能存在一些落后的、不合理的文化因素，弱势企业一般处于业务上的劣势状态，但并不代表弱势企业的企业文化全部都是落后的惰性文化，强势企业要以宽

6、容和耐心，容忍对方，寻根究源找到双方融合的切入点；要“和而不同”，承认差异，“对外独树一帜，对内百花齐放”，对外打出统一形象牌、树立整体形象，对内按照有利于生产经营管理、有利于凝聚人心、有利于提高竞争力的原则，对符合自身实际的先进企业文化给予认同，鼓励发展；弱势企业不能消极被动，要学习强势企业的文化精华，弘扬自身的优秀文化。　　以兼容开放的心胸，循序渐进，稳步推进，培育共同理念，创新企业文化。　　企业家在企业重组中心态要正、胸怀要宽，做到“大统一，小自主”，才能尊重和引导不同的文化心理，使兼容性与先进性相辅相存。企业重组后文化要

7、创新，使重组企业获得再造和新生。　　企业文化的再造不是一蹴而就的，企业文化一旦形成，又具有相对稳定性。高明的企业家不会轻易否定传统，而是巧妙地加以引导和利用，在文化的共存中逐步加以改造和创新。　　文化融合，着力点应放在促进员工思想转变和提高技能上。如：针对被重组企业员工的失落心理，可以将弱势企业员工安排到强势企业中学习培训，通过企业的内外部环境熏陶，使员工在潜移默化中受到教育，增强对企业文化的认同。　　塑造文化，重点要让制度文化成为新生企业最基本的文化结构。一般来说，清理被重组企业的制度，在此基础上建立与弱势企业具体情况相结合的

8、配套齐全的规范制度，引导员工在工作中适应、在教育培训中适应，扎扎实实推进重组工作。　　推进文化，着力点要放在平等诚信的双方交流之上。企业文化要生根、发芽、开花、结果，不是靠强制命令和强权压制，而是靠一种信任、信仰、信念，进而转化为一种上下同欲，积极向上的氛围、作