论人力资源管理对企业战略支撑2

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1、论人力资源管理对企业战略的支撑2上述这一系列工作正是说明了“onmouse人力资源战略是企业战略在人力资源方面的投射”，是企业战略实现的人力资源保障。不妨再回到三国的例子，笔者尝试着为蜀汉集团的企业战略“狗尾续貂”，补上人力资源战略：　　三个扩充：　　-扩充军事力量：若要“先取荆州，后取西川”，蜀汉集团须增良将A位，新募士卒B员，其中步兵B1员，骑兵B2员；　　-扩充外交队伍：若要“西和诸戎，南抚彝、越，外结孙权”，集团须增雄辩之士C位，通晓西南地区方言巧舌之士D位；　　-扩充管理人才：若要“内修政理”，集团须增治国、治郡之才E位。　　两个提高：　　-提高onmouse薪酬外部竞争性：保证薪酬

2、水平在人才市场最富竞争力；　　-提高培训强度和频次：保证员工在短时间内能力素质得到大幅度提升。　　一个明确：　　-明确关键岗位员工的职业发展通道。　　（三）onmouse绩效管理对企业战略的支撑　　人力资源战略是人力资源管理体系的指引，从人力资源管理的宏观层面保障企业战略实现。而绩效管理、薪酬管理等人力资源管理模块，则从中观、微观层面为企业战略的实现提供保障。首先来看绩效管理。　　虽然现在我们习惯于将绩效管理当作人力资源管理体系的一个模块，但笔者更愿意跳出人力资源视角，从“大管理”的角度来看待它。绩效管理的作用归结起来是两点：第一，科学、动态地衡量员工工作效率和效果，为薪酬、职业发展、培训等提

3、供决策依据，即绩效管理是“利益分配的评判标准”；第二，通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织绩效的提升，即绩效管理是“促进公司和个人绩效改善的途径”。从第二点可以看出，绩效管理具有较强的“行为导向性”。也正因此，绩效管理在保障企业战略实现方面具有极其重要的作用。　　在和T企业合作的第二期，项目团队负责帮助T企业对人力资源管理体系进行优化，绩效管理是核心模块。在诊断过程中，项目团队发现，T企业过往在设计绩效管理体系时没有遵循一个系统思路，针对各类人员的绩效考核方法是自成体系且不相关的，无法为企业战略的实现提供保障，绩效管理的导

4、向作用得不到有效挥发，正如图3中情形一所示。这种情况在国内企业中相当常见。设计绩效管理的正确做法是，通过层层分解公司战略目标和部门绩效指标，将最顶层的战略目标有效地落实到基层员工的绩效指标上（参见图4），从而使公司所有员工都能围绕公司战略目标的实现开展个人工作，呈现出图3中情形二的态势，这正是企业管理者所期望的。图4中“明确企业的战略”、“找出企业的业务重点”到“定出企业级绩效指标”，是企业战略落实到各级员工绩效指标、实现战略驱动的关键一环，我们通常采取平衡计分卡的方法来完成这一工作。　　在这里有必要说明一下平衡计分卡。1992年RobertRKaPlan和DavidNorton在《哈佛商业评

5、论》发表了题为“平衡计分卡：良好的业绩测评体系”的文章，首次提出了“平衡计分卡”（Thebalancedscorecard）的概念，也就是说，平衡计分卡最初是作为一种绩效管理工具被提出的。1996年，两位大师在《哈佛商业评论》发表了“将平衡计分卡用于战略管理系统”，这时平衡计分卡已成为一种重要的战略管理工具。在为T企业提供咨询服务的过程中，项目团队借助了平衡计分卡的思想来分解企业战略，制作企业级绩效指标。　　根据公司的“翻一番”战略定位，我们确定了几项关键的财务指标，即销售收入和利润，然后由此开始采取逆推的方式，按照平衡计分卡的内在关联，一步步寻找成功因素；同时考虑企业战略在路径选择和资源筹配

6、方面的其他要求，制作公司级绩效指标。所以说，图4中的每一项绩效指标都在不同的层面，通过不同的方式对企业战略的实现产生作用。而这些指标是与各个部门相对应的。接下来，我们可以将与一个部门具有较强相关性的指标筛选出（参见表2），或经过适当转化，提炼该部门的绩效指标，一来可在此基础上进一步确定该部门的几项关键绩效指标，二来可从部门指标出发，制作部门内各岗位的关键绩效指标。通过这样的工作，我们便实现了从企业战略到部门、岗位绩效指标的转变。反过来说，随便选取某岗位的一项绩效指标，我们都可沿着一条因果关系的逻辑链，一直上溯到企业战略中的某一项要求。　　每个部门、每个岗位的员工都背负着直接或间接促成企业战略实

7、现的绩效考核指标，在绩效考核的导向作用下，每个部门和员工都力图完成指标的目标值，去追求卓越，其结果就是为企业战略实现添砖加瓦，积小胜为大胜。　　回到上面提到的三国的例子。我们可以从蜀汉集团的战略定位出发，沿用上述的绩效管理思路，借助于平衡计分卡的思想，为蜀汉集团制定一套针对各个职能群体的绩效指标。在诸葛亮“赏罚分明”的强力推行下，相信这套绩效管理的方法应能进一步促进各个将领和官员为了集团大计而前仆