某某集团公司组织结构优化建议书

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1、某某集团A公司组织结构优化设计建议书按照集团战略规划,2015年7月某某能源（B地区）有限公司投产，未来5年200万吨甲醇项目、50万吨乙二醇项目也将投产。屈时企业规模、产品种类、员工数量将是现在的数倍，同时员T素质、管理水平也要冇相应提升。□前组织结构模式己不能适应企业的发展，随着企业的发展，公司组织结构也要随之进行优化。一、组织结构现状A公司和B地区公司均为直线职能制组织结构，A公司和B地区公司共14位高管,A公司共设26个部门，B地区公司项0管理部设19个项0组，另设1个资本运营部，共计46个部门（项0组

2、），员T1732人。组织结构图分别如图1、图2所示：图1:某某能源A有限公司组织结构图I图2:菜菜能源（B地区）存限公司组织结构图总姗电气组卷经理助理理，SJe£3shafts工頊三項B办•.0分组..祺快组•公用二唁退.工8—组.工笮二也主#与备组反再5S丁二场Ifi仪表组财务拓资*运营芑电气a含鶴部—保卫55公司单独设5组织络构，职荒由内蒙古公司相关部门承担◊n则为直线职能和矩阵相结若把A公司和B地区公司作为一个公司两个项目来看合的组织结构。如图3所示：图3:直线职能和矩阵相结合的组织结构二、存在的问题目前

3、直线职能制组织结构下，所存在的问题主要有以下几点：（一）组织结构缺乏战略规划、管理模式不明确组织结构没有结合公司发展战略，作出中长期规划，较长时间存在临设机构，管理模式不明确，影响相关丄作的开展和组织效率的提升。如人才引进和培养、组织内耗等。（二）管理幅度过大造成管理者精力分散直线职能制组织结构，管理层次较少，过于扁平化，造成管理幅度较大，管理者精力分散，不利于集屮精力关注核心业务。（三）M级部门设覽多，造成协调不便、管理交叉部门划分过细，同级部门数量多，管理成木提髙。在、Ik务开展或职能管理过程屮,将大景吋叫

4、精力花费在部门1川的配合和协调hKif，高管也会将人景精力用于处理部门间冲突和利益平衡上。职能管理部门山于协调部门较多，事务性丁.作较多，造成许多丄作效率低下。A公司和B地区公司由于分管领导不同，存在多头管理和交叉管理的现象，在一定程度上影响工作效率和质量。（四）资源配置分散同级部门数量多，造成人力资源特别是专t人才资源配置分散，不利于集中管理和人才培养。三、组织结构优化依据（一）组织结构模式和设计原则S前组织结构模式分为直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制、模拟分权制、多维立体制等模式，设计原则一般遵

5、循任务与目紐原则、专业分工与协作原则、冇效管理幅度原则、集权与分权原则、稳定性与适应性相结合原则五项基本原则。1、组织结构与企业经营模式的关系如下表：序号经营模式组织结构备注1专业化职能制屮小规模公司2主副、Ik多元化冇独立核算单位的职能制屮小规模多元化公司3纵向一体化混合制如汽车和汽车零配件企业4横向一体化事业部制如家电企业5无关多元化母了公司制跨领域企业集团2、组织结构与企、Ik规模大小的关系如下表:序号结构要素小介、Ik大介业备注1管理层次（纵向复杂性）少多2部门和岗位的数量（横向复杂性）少多3分权程度低

6、高4规范化程度低高5书面沟通和文件数量少多6专业人员比率低高7技术和职能的专业化程度低高8屮高层管理人员数量少多这些影响组织结构设计的影响要素是相互关联的。企业规模的扩大决定了组织结构的复杂性，一方面分丄的细化，需要较多的部门和岗位设置，另一方面管理层次也需要增加。分工细化要求技术和职能的专业化程度和专业人员数景要提高，管理层次的增人要求信息传递的效率和书而沟通的数景增多，这就要求企业在各方而要更加规范化。3、组织结构与企业人员素质关系组织结构设计还应考虑企业人员的综合素质，如管理人员的管理水平和数量、专业技术

7、人员的技能水平、操作人员的熟练水平、企业文化的影响因素等。（二）组织结构优化建议根裾集团延K产业链和优化产业结构的发展战略和煤化丄行业特点，结合组织结构设计五原则，为解决H前因组织结构不合理而带來的14题，适应企业可持续发展，建议公司采用模拟分权制组织结构。图4:模拟分权制纽织结构示例（某汽车制造公司）閤5:模拟分权制组织结构集团发展战略：延长甲醇深加工产业链，优化产业结构，形成甲醇、二甲醚、烯烃橡胶、PTA、乙二醇、乙醇等多元化产品结构。内蒙古定位为生产基地。组织结构：模拟分权制煤化工行业特点：规模大，各生产

8、单元相对独立，但由于生产工艺和生产连续性，不能完全独立经营，只能进行内部模拟核算。模拟分权制是一•种介于直线职能制和事业部制之间的组织结构形式。公司由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成儿个独立的事业部。乂由于企业的规模庞大，不适合用其他模式进行管理。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“屯产单位”，我们称之为“模拟利润巾心”。“模拟