增高药-财务管理创新动力

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1、财务和人力往往是公司里最让员工觉得流程繁琐的两个行政部门，比如一次出差后，用一小时贴齐所有票据，递交、找各级主管签字，最后等待报销的时间甚至可能是一个月。如果是一家在全球有15个研发机构、107个分支机构的跨国公司，这往复的报销时间若是叠加起来，不知道能步行绕地球几个圈。 但在中兴通讯股份有限公司，员工张先生的出差报销是一件轻松的“小事儿”。无论身处何地，是否是工作时间，张先生通过网络报销系统提出报销申请，将实物单据投递到财务票据箱，就可以放心地等着财务部门把报销款打到自己的银行卡上了。在后台运作的是为全公司提供服务的财务共享服务中心。这即是中兴通讯通过信息科技实现的财务管理模式。

2、 2010年10月，中兴通讯股份有限公司宣布了截至2010年9月30日的前三季度业绩。报告期内，集团实现营业收入460.62亿元人民币，同比增长7.51%。在以严格的“成本管控”战略进军国际市场的14年中，中兴通讯一直试图在管理模式上寻求效益。而作为技术领军企业，从2005年开始，中兴通讯成为国内较早引进财务共享服务模式理念的企业之一，应用信息技术实现财务管理模式的变革。 探索财务共享 在中兴通讯全球15个研发机构、107个分支机构工作的员工，无论在哪里办公，出差等报销都可以像张先生一样通过网络报销系统进行。在信息技术的支持下，员工可以跨地域和跨时区进行报销。而在这背后支持这一

3、集中式报销服务的是中兴通讯设在西安的中兴通讯共享服务中心（简称SSC）。 在SSC，300名财务员工支持了中兴通讯全球7万员工的财务工作。整个报销工作被有序划分为各个流程。财务人员通过专业化分工，借助先进的网络报销和电子影像扫描系统，迅速完成财务处理。在SSC，财务人员桌面上标志性的厚厚单据早已变成网络上的电子影像，取而代之的两个各司其职、显示电子单据和影像的电脑屏幕，以及一面是贴有笑脸、提示用心服务的小镜子。财务人员视员工为自己的客户，把用户满意作为评价自身业绩的重要标准。SSC为中兴通讯实现了50%~70%的财务运营成本的节约。而在低成本之下是高效运作，财务业务处理效率从原来的

4、平均2.8天降低到现在的平均0.22天。向公司员工提供24小时咨询的财务热线接通率达到98%，员工对SSC服务综合满意度达到95%以上。 整个低成本的高效流程是基于相应信息工具建设而成的。从1999年自主开发的第一代网络报销系统，到今天正在应用的第三代网络报销系统，中兴通讯利用了本身对于技术的娴熟，为实现集中服务做了技术准备。 网络报销只是应用工具的一种，后台建设才是真正的关键。2001年，中兴通讯执行副总裁韦在胜组织建设了财务信息化平台，构建由核算、财务业务、资金管理和决策支持多层级的财务信息化系统架构。并在此基础上，为业务部门提供了电子协同商务（ECC）、电子采购管理（STE

5、P）、合同管理系统（CMS）等业务与财务的信息交互平台，实现财务数据的实时集中。2004年，在网络报销系统中增添了银企互联之后，中兴通讯实现了财务上的收支统一。 信息系统的集中建设完成之后，人员的集中成为可能。 在传统公司的拓展中，企业分支开设到哪里，就需要相应地配备财务人员。但在共享服务模式下，通过集中的专业人员从事核算业务，降低运营成本，缓解人才压力。在经过试点之后，2006年2月，全国财务核算业务集中到深圳处理，SSC（SharedServiceCenter）财务共享服务中心正式成立。2008年，从更为优势的人力成本考虑，SSC搬迁至西安。 共享服务这种模式，通过对流程的再

6、造和标准化，使工作更为迅速和有序，也大大减少了不增值的环节，提高效率、降低成本，在财务方面实施的成功，为公司各支撑职能树立了典范，在人事、行政、IT服务等各方面均得以推广，甚至正在研究向研发、销售等主流程中的辅助环节延伸。 在整个共享中心的建设中，除了对于服务共享的管理学理念进行了实践之外，还需要组织、流程管理与绩效考核等管理手段的配套。比如在组织上，以专业化分工的原则，形成不同的业务处理组，让专业的人处理专业的事，整合分散而重复的业务。在流程管理上使用PDCA（P-Plan计划、D-Do执行、C-Check检查，A-Action处理）循环方式，对业务流程进行监控并定期梳理。在绩效

7、管理上，对财务人员的绩效，用工作量、质量、效率及服务满意度四方面进行考核，确保员工个人绩效与SSC组织绩效方向一致，目标一致。由于这几方面的配套落实，中兴通讯用半年多的时间实现了SSC的有效运转。 创新在流程之外 从本质上来看，财务服务共享模式带来的是工业革命式的流程文化，而创新在流程之外。从战略角度来看，财务共享服务中心是延续“成本管控”企业战略的行为实践。 成本领先一向是中兴通讯的核心企业战略，这对CFO的要求就是从财务管理中创造价值，成为公司创