华为战略管理案例分析

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1、HUAWEI——华为战略管理案例分析华为背景华为精神土狼躁动股权改革华为背景2015年8月27日，2015年中国民营企业500强榜单显示，华为以2881.97亿元的营收排名二。销售收入01020304目前，华为交换接入产品连续3年居全球第一，NGN系统全球第一，市场占有率18%，ADSL居全球第二，光网络为亚太第一、世界第二。目前，华为在全球建立了50多个分支机构，其中在全球有5个研究所，分别设在美国硅谷、美国达拉斯、瑞典、印度、俄罗斯，其3G等产品实现了全球同步开发。各类产品已经进入90多个国家和地区，包括德国、西班牙、

2、法国、英国、俄罗斯、日本、澳大利亚、巴西、韩国、泰国、沙特、埃及、新加坡等。0304产品进入国家和地区数光网络59交换机

3、接入网54数据通信66移动通信56业务与软件280304010204华为国际化经营模式：“高技术+低成本”以低成本为基础的高端产品核心技术的突破，是冲击美国、欧洲等高端市场的“杀招”。0304（一）高科技1992年，华为开始自己生产交换机，销售额达到1个亿，那一年华为有了100多名员工。从程控交换机到路由器、接入服务器等。华为虽然赚了一点钱，但任正非发现“由于没有掌握核心技术，华为赚的钱只有国外同行业的

4、1/5—1/10”。从长远来说，这样的竞争局面将最终导致华为在市场上无法立足和生存。华为不愿意永远跟在市场的后面。0304（二）低成本华为的研发人员，拿到的工资是欧美国家同类人员的1/5到1/4。比如，智能网国内6元人民币，国外15美元到40美元一线。价格优势来自低成本。总体来说，华为路由器和交换机等产品的成本比北电网络、郎讯和思科等竞争对手要低20-40%。这就是华为的优势。华为精神0304屡战屡败、屡败屡战建立海外品牌和信任的过程是艰难的，华为对此深有体会，也备尝艰辛。任正非曾经说过：“海外市场拒绝机会主义”。华为早在

5、1996年就开始有步骤地拓展国际市场，但是“屡战屡败、屡败屡战”。那时，海外的运营商根本不了解华为，不理解中国也有高科技公司能开发世界先进的电信设备，在项目招标时甚至连邀标的机会都没有。03041999年，华为进入泰国市场时，当地运营商对华为基本没有什么了解，更谈不上认同感。华为发现移动预付费业务在泰国大有市场，于是将其“移动智能网”产品推荐给泰国移动运营商AIS。客户在将信将疑中答应试一试，并给出了严格的时间要求：“一个半月不能成功开通，就要求全部撤换华为的设备”。华为按质按量按期开通了设备，而且以自己在中国的成功经验，

6、帮助客户建立商业模式。结果，AIS在短短几个月中就收回了全部投资，其后的几年，预付话费的移动通讯服务成为泰国电信业增长最快的一块，AIS成为泰国实力最强、用户最多的移动运营商之一。0304华为的成功靠什么？多年在华为工作的元老和一些关注华为发展的专家有着共识：华为的成功至少包含了两个最重要的因素：企业管理方式全员持股机制0304全员持股机制华为一直推行一种所谓的“内部全员持股”制度，任正非对此的解释是要每个员工都拥有股份，即“华为是每一个员工的华为”。任正非利用这一机制调教出一群凶猛的、血性的土狼，迅速攻占对手的阵地，抢夺

7、对手的市场份额。任正非说：“企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识”。土狼躁动“冬天是一定会到来的”，华为当家人任正非早在著名的《华为的冬天》一文中就发出过敏感者的预言。股权梳理不顺，华为的冬天果然在2003这个“非典”型的春天里提前降临了。2001年2月，新年刚过，华为与爱默生电气签下秘密协议，将其发展不错的非核心业务华为电气以65亿元人民币的天价卖给全球电大气大王爱默生，并改名为安圣电气。ADDYOURTITLEHERE财大气粗的爱默生看中了华为电气

8、的一帮精英员工，为了防止华为仅卖一个空壳给自己，因此，协议约定华为电气所有员工在四年内必须保持稳定。在理清华为电气员工股权时，华为最初提出以1:1兑现，结果遭到以张群为首的华为电气高管层的强烈反对。华为电气员工全体行动，提出按l:7的兑现条件，双方几经交涉，最后的结果是以1:4的比例在四年内逐步兑现。消息一出，令所有的华为员工羡慕嫉妒、同时议论纷纷，尤其是一些当初嫌华为电气不好，想办法调到总公司的员工更是懊悔不已。而一些离开华为的创业元老更是为自己只能按1:1的比例兑现股份而感到气愤难平。刘平，一位在华为工作十年的创业元老

9、将昔日的老板推向了被告席。2002年1月，刘以华为研发部副总裁身份离开公司，华为方面按照1999年刘持有的股数354万股以1:1的比例退股，结算给刘的现金是354万元。如果按公司上年末相应股权的账面净资产计算”，刘离开时华为每股净资产为3.28元，据此他认为自己应得到的股票回购款应为1200多万元。黄灿