干部梯队培养方案

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1、后备干部培养方案梅家兵东莞华研科技后备干部培养方案一、梯队建设纲要1、梯队建设类别1.1“一级梯队”：针对经理层的后备人选，即“核心人才梯队”1.2“二级梯队”：针对课长层的后备人选，即“关键人才梯队”1.3“三级梯队”：针对一线组长层的后备人选，即“骨干人才梯队”2、梯队建设目的2.1基于各层次人才均有不确定性的“升离降调职”的设想，通过持续实施基于公司发展战略的内部培养计划，保障公司各梯队人才有效补充与有序更替，为组织发展实施“人才造血”机制；2.2不断发掘有潜力人才、高价值人才，即高绩效人才；2.3规范后备干部梯队的培养机制，指导解决发掘、培养新干

2、部的问题；3、梯队建设原则3.1选有所用原则：被确定的梯队人员，给予明确的“副职挂职”，如一级梯队“xx副经理”、二级梯队“xx副课长”、三级梯队“XX副班长”等；3.2持续循环原则：储备干部培养工作每年至少开展一次，保证优秀人才源源不断；3.3共同培育原则：人资课长制定培养方案，各部门作为人才培养基地共同培育；3.4人才共享原则：梯队人才内部共享，人事行政课统筹后备人才任用；3.5梯队培养原则：遵循由低到高、逐层递进培养原则；禁止跨级越级任用。4、职责分工4.1人资：后备干部培养方案规划、流程设计，培养预算规划，组织实施梯队干部培养工作。4.2各部：所

3、在部门梯队干部培养，配合人资行政课实施相关人才培养工作。二、梯队建设程序8/8后备干部培养方案梅家兵1、梯队甄选战略地图2、梯队后备干部选拔标准：2.1华研干部四力：决策力、执行力、理解力、人际连接力2.2华研干部九条：正直、格局、创造；激情、能力、责任；进取、潜力、敬业2.3公司绩考被评A级的有优先提名权3、甄选程序3.1【报名】个人报名与部门推荐均可（绩优为先），人数不限，当部门后备人选不足时基础标准时，可考虑从外部引进。报名人填写《华研科技后备梯队推荐表》，提交至人力资源课长3.2【初选】为确保培养工作规范化和标准化，甄选程序根据梯队特点设计如下：

4、3.2.1资格筛选：人资课长对报名人/被提名人作基本资格条件筛选3.2.2集体评议：筛选合格，由人资牵头、部门参与，召开集体评议3.2.3潜质考核：评议合格，针对入选梯队干部组织潜质考核，具体为：8/8后备干部培养方案梅家兵3.2.3.1核心干部：“专家面谈”考核，人资经理、公司副总经理、总裁分别实施考评3.2.3.2关键干部：无领导小组讨论，题目抽签，人资课长与部门经理共同考评3.2.3.3骨干干部：“结构化面试”、“情景面试”，题目人资课长设计并考评3.2.3.4其他考试：视需要实施职业性向测试（需寻求集团人资测评技术支持）3.3【复选】初选合格后，

5、即进入复选程序：3.3.1核心干部：高层领导诫勉面谈，即总裁对话面谈3.3.2关键干部：部门经理面谈、人资课长面谈、人资经理面谈3.4【公示】复选合格后，对合格候选人进行公示，公示时间为一周3.5【结果】公示批准后的各梯次后备干部正式进入储备干部库三、各梯队对照表四、培养实施1、培养原则1.1人资部依据层级区别化原则，由低级向高级递进，制定系统性总体培养计划；1.2人力资源部和各部门采取分工协作的方式来实施培养计划。2、实施方式1、培养方式1.1制定以教育培训（Training）、个人提高（self-Arise）、导师辅导（Coaching）、行动学习（

6、Taskassignment）为核心环节的后备干部培养体系，如图示：8/8后备干部培养方案梅家兵8/8后备干部培养方案梅家兵2.培养内容2.1【公司安排】共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作等）；2.2【个人选择】个性需求：业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/品质管理等）；2.3【社会组织】社会培训机构、专业序列培训、学历提升培训等。3、过程管控3.1沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧；3.2反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管；3.3

7、考核机制：实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力。4、培养考核4.1考核指标：专业知识（50分）、工作能力（30分）、职业素质（20分）。详见《后备梯队培养实施考核表》；4.2考核数据记录：分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培养内容，每大类根据实际培养情况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、工作历练表现、工作案例发表、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。此类过程数据将统一记录到《后备梯队培养档案登记表》；8/8后备干部培养方案梅家兵4.3考核结果运用：实施阶段考核，考核得分80分（含）以上者为

8、合格，合格者继续培养，不合格者取消梯队培养资格；4.4每位梯队人员必须确定一位培