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时间:2018-10-25
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1、计划制定与管控第一讲 计划的制定(上) 一、目标的重要性作为普通员工,可以不做计划,因为领导会安排工作。对于管理层来说,必须学会做计划。也就是说,作为管理者,一定要有前瞻性,如果没有章法,企业就会乱成一团。1.明白目的地在哪里计划的制定,必须要明白目的地在哪里。 【案例】“数一数二”法则GE连续多年位居世界500强企业的前10位。这是一家多元化企业,按照习惯做法,搞多元化是很危险的,GE产业很多,在全球大概有二三十万员工,但是它没有得大企业病,这与当初杰克·韦尔奇提出来的“数一数二”法则有很大关
2、系。杰克·韦尔奇上任后提出了“数一数二”法则,他不反对在GE这样庞大的家族里面,产品很多、项目很多、工厂很多,他反对的是工厂、公司在同行业里面不能做到前两名。他明确提出,每个公司、产品、项目,都要争取在世界上做到数一数二,也就是第一、第二这样的位置,如果做不到,就“干掉”。例如GE原来生产电视机等小家电,后来就专心做医疗器械、飞机发动机。 亚洲首富孙正义的人生梦想“如果没有目标,你永远也不可能发现你究竟完成了什么工作和没有完成什么工作。”这是孙正义的一句名言。孙正义是日本软银的老板——现在的亚洲
3、首富。他本是韩国人,二十多岁时开始在日本创业,创业之初,公司只有3个人,一间小屋子,办公室非常简陋。但是他很有个性,刚创业时,经常开员工大会。开会的主题是:我30岁时要有几千万美金,40岁时要有多少亿美金,50岁时要怎样,说的都是天文数字。两个员工都觉得他的想法太天真。但几十年后,他真的实现了自己的人生梦想,成了亚洲首富。 由案例可见,GE能进入世界前10强,孙正义能成为亚洲首富,都是因为有目标,人不能没有目标,没有目标就没有方向。作为管理者,要确定企业的终点在哪里,或者说目的地在哪里。2.目标
4、决定计划目标是一切管理活动的中心和总方向。它决定了计划时的最终目的、执行时的行为导向、考核时的具体标准,只要有效把握住目标,管理活动就将是有效或高效的。有了目标后就要制定计划,并实现它。目标是需要通过努力来实现的未来的成果,只要一步一步去做就可能实现。 【案例】将革命进行到底毛泽东在井冈山打游击时,以林彪为首的几个人提出红旗还能打多久的疑惑,毛泽东在极为艰苦的情况下写了一篇著名的文章——《星星之火,可以燎原》,这篇文章实际上解决了目标和计划的问题——目标是要建立自己的政权,穷人要翻身,农民要有自
5、己的土地。星星之火可以燎原,就这样打游击,慢慢发展根据地。抗战时期,很多人宣扬亡国论,说弱小的中国不可能打败日本,毛泽东写了《论持久战》的文章,其中谈到“得道者多助,失道者寡助”,围绕这个目标和计划慢慢去做,打败日本鬼子还是可以实现的。解放战争时期,有人建议以长江为界,分江而治,蒋介石领导的国民党管理长江以南,共产党管理长江以北。这时候毛泽东写了《将革命进行到底》的文章,要求解放军一直打到海南岛,这就是当时的目标和计划。 由案例可见,正是中国共产党始终坚定“将革命进行到底”的目标,才最终领导全国
6、人民走向胜利。二、掌握目标管理1.两种目标管理流程 宏观意义的企业目标管理流程如果企业没有目标、计划,就不会做大、做强、做久。宏观意义的企业目标管理流程,如图1所示。 图1 宏观意义的企业目标管理流程 从宏观意义上来说,企业的最高管理层,首先要制定具体的目标,例如销售额、市场占有率、利润等,然后围绕这些主要目标向下分解,分解到各个分公司、部门。围绕目标进行分解,不是简单的数字分解,而是把目标分解下去以后,再实施、控制,然后从上到下不断检查实施结果。平时就要分阶段检查,即确定每个月、每个季度的阶段
7、性目标,然后检查实施结果,再把信息向高层反馈,反馈到高层以后,不断对目标进行再调整,这就是宏观意义上的目标管理流程。目标是指企业的大目标,包括在什么行业做,在行业内做到什么样的位置,在行业内产品要达到什么样的市场占有率,利润、财务指标要达到什么样的高度,客户满意度要达到什么程度,这指的都是大的目标。各个部门在具体操作过程中,要实现的是大目标分解下来的小目标。 微观意义的部门目标管理流程微观意义的企业目标管理流程,就是各部门经理怎样在自己的部门里进行目标管理,怎样落实计划,如图2所示。 图2 微观
8、意义的企业目标管理流程 部门经理首先要制定目标,包括本部门这个月的工作内容、工作程度,如何衡量、如何布置。布置下去以后,经理还要不断检查、督促、辅导,以帮助员工实现目标。经理要做“教练式”的经理,不要做“警察式”的经理,通过辅导帮助员工实现目标。2.目标制定:从实际出发作为管理者,目标制定好以后就要制定计划,制定计划时,要着重考虑以下几点: 目标制定要合理上级给下级制定的目标,一定要让下级往上跳就能够得着。如果跳一跳还够不着,那么这个计划是不现实的。 目标要有可操作性 【案例】目标要有可操作性一
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