制造业财务管理中的成本管控探析

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1、制造业财务管理中的成本管控探析　　　　摘要：制造企业想要获得成本优势，财务的成本管控思路必须要转型升级。除了建立成本制度，推行目标成本和预算管理，加强成本分析与考核等传统手段外，还要从战略层面思考成本的投入产出，站在供应链的高度建立企业竞争成本优势，深入产品设计的事前阶段，利用更新的信息技术手段，成为成本发生部门的合作伙伴，才能最有效的降低企业的成本，增加企业的经济效益。下载论文网　　关键词：制造业；财务管理；成本管控　　一、制造业财务管理成本管控中存在的问题　　（一）财务部门的成本管控观念亟需升级　　在市场残酷的竞争中，中国制造业企业特别是民营制造企业都非常重视成本管

2、控，基本都建立了的成本核算制度，运用了标准定额成本考核，编制成本分析报告，也能考虑到全生命周期的成本比对。但成本控制观念仍存在以下问题：　　1.认为财务部门是成本的核算与反馈者，偏向事后管理，把自己当做监督者旁观者，成本信息收集和提供的时间滞后，严重影响了财务成本控制的效果。　　2.财务管理者没从大处着手，而是锱铢必较。为了降低一点成本定额能和制造车间反复沟通，但对战略成本管控缺乏思考，因而缺乏影响力，事倍功半。　　3.重视成本单向的节约，而不是以投入产出比来权衡。例如：节省材料造成产品质量问题攀升，消减市场宣传费用造成市场拓展缓慢，节约一点福利费用造成员工心态波动，工

3、作效率低下。忘记了成本费用的控制是围绕投入产出比这一关键点。　　4.忽视非财务概念上的成本管控。1）忽视质量成本的管理与报告。质量成本包括停工、返工、降级、赔偿、质检、预防损失等产生的成本，同样需要财务部门参与决策，在预防成本与损失成本之间进行建模评估取得平衡。2）忽视时间成本管控，为了节约金钱成本浪费时间成本。3）信任成本过高，错过市场机会：有的企业财务有非常长的审批流程和繁琐的内部复核规则，什么部门都要签字负责，申请与单据在OA上长时间流转，最终没有人负责。王永庆说过超过3个人的审批权限就是多余。　　（二）财务成本信息管理系统需要跟上时代变化　　目前我国的制造业企业

4、基本已使用了财务软件，但还存在几类问题：　　1.中小制造企业把软件作为财务的记账工具，缺乏管理功能应用，对软件的事前事中成本控制功能运用不足；　　2.没有充分利用移动互联网、物联网等信息化技术，存在较多信息孤岛，存在接口端和数据格式对接问题，信息收集的时间滞后，难以及时、充分发挥成本大数据挖掘分析的效果；　　3.成本控制软件停留在传统MRP衍生出来的ERP阶段，管理思路还是传统的基于BOM表展开的价量差标准成本差异分析，对于未来C2F的客制化趋势准备不足，需要重构成本在线控制模型。　　（三）只重视企业自身成本的降低　　有的企业误解了JIT制造的精神，为消减呆滞成本，在没

5、有有效信息协同的情况下，依靠强势的地位，将存货压在供应商或经销商的仓库，而不是真实的消除存货成本。只短期降低自身的成本，没有协助降低整个供应链成本。或者只依靠自身解决问题，没有利用上下游的协同来改善成本。　　二、提升制造业财务成本管控水平的对策　　制造业企业想要提升财务管理成本控制水平，要改变的就是陈旧的成本控制理念，除了做好：建立成本制度，设定目标成本，开展成本预算管理，精细化信息化管理，定期报告比较分析，虚拟“利润中心”进行成本考核，PDCA改善等这些传统的成本管控工作，还需要：　　（一）从产业链高度管控成本　　财务部门需要走出去，和上下游进行沟通。现代市场竞争是供

6、应链的竞争，只有上下游共同参与到产品的设计中，充分发挥各自优势，大胆的分享相关成本信息，形成协同效应，才能降低整个产业链的成本。　　简单举例来说：为了提高工厂的投料速度慢，减少工人拆开原料外包装的时间，可以对上游提出大包装的需求。在搬运成本控制上，让上游增加一个托盘，就可以让双方都减少大量的拆卸搬运成本。　　财务部利用自身的财务思维优势，走出工厂大门，参与到竞争对手供应链的成本调查非常重要，只有比较，才能明确企业供应链成本的差距，有利于制定更佳的成本?争手段。　　（二）结合企业发展战略与定位谈成本管控　　企业战略定位决定了当前成本控制的重点。财务部门首先要明白企业的战略

7、是重视差异化创新还是营运成本最低？或者是亲近客户战略？不同的选择，在成本的投入与管控上，重点不同；企业在创业、成长、成熟、衰退等不同阶段的成本管理重点不同。只有明确了方向才能抓住重点，在成本决策时，不会一头栽到细枝末节的成本误差数据中去，能在产品战略定位与产品利润之间进行权衡。　　（三）从事前开始管控成本　　企业财务部门应该在事前展开成本管控，一问：此成本能不能不发生？制造业应从创造或满足各种客户需求出发来定义产品，去掉多余不需要的功能、服务或装饰，从头开始降低产品成本；二问：能不能别人做？资金只花在必须投入的形成竞争优势的地方；外包能够