海尔物流案例

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1、5．1加强软硬件建设，建立现代化物流配送体系现代化的物流配送体系，可以有效简化流通手续、节省流通时间和流通成本，有效发挥电子商务的优势。建立现代化的物流配送体系，应从硬件、软件两方面着手，重点做到以下三点。5．1．1实现物流配送现代化按照现代物流业的概念，运输及仓储设施是物流业的基础平台。我国现有的物流配送系统与电子商务对物流的要求之间存在着很大的差距。现在一些超市、连锁店乃至某些电子商务公司虽然建立了配送中心，但普遍采取的是货架、叉车式的设备和人工分拣的工作方式。这种做法虽然成本较低、不需投入大量的资金，短时期内也能在一定程度上成功运作，

2、却不能满足配送的高效性、有效性要求。因此，从长远来看，企业今后可在这方面采取以下措施：货物的包装实现标准化、机械化、集装化及大型化，包装容器依据统一的模数制成，同时与仓库设施、运输设施的模数统一起来；货物的分拣、装卸、搬运过程实现机械化，自动化，并且机械化与自动化紧密结合；建立高度自动化的高层立体仓库等。目前我国一些运转资金比较雄厚的企业就采用了现代化的配送手段，取得中国石油大学(华东)硕士学位论文了良好的效益。以海尔集团为例，海尔集团在进行物流改革之前，物流专业功能管理比较不完善，主要体现在以下两个方面Ⅲ1：第一、外租库较多，功能单一(仅

3、具有存放的功能)，库位的利润率不高，其他的分装、拆选、配送、信息管理等功能要素均不具备。增加了仓储及运输的费用。第二、物流管理最基本的工作容器的单元化、标准化、通用化没有完全做到，与国际化集团公司的物流管理有着较大的差距。针对以上问题，海尔集团在完善物流专业功能管理阶段，首先选择空调的部件库为点，建设现代化的立体高架库，以此推动向部件采购配送物流及车间的物料配送系统的物流改革，并以空调事业部为试点，向集团各事业部全面推进，取得了良好的效果。5．1．2实现物流管理现代化物流管理现代化就是要采用现代化的管理理念、管理技术和管理手段，改革和优化物

4、流企业现有组织结构，比如把顾客服务作为一种经营理念，实行过程管理，从重视利润管理转向利润率管理，依据实际需要重组企业业务流程、拓展业务范围，实现物流全程的一体化服务等等。海尔集团自从1999年10月份开始实施国际化战略以来，在全集团范围内以现代化物流革命为突破口，对原来的业务流程进行了重新设计和再造，并以“市场链"为纽带对再造后的流程进行了整合，在业务流程上与国际化大公司全面接轨，实现国际化的效率和效益，大大提升了海尔集团国际竞争力。海尔首席执行长官张瑞敏对物流的理解，首先是企业的管理革命。现代物流不能回避的是流程再造。只有对企业进行业务流

5、程再造，才能实现物流管理现代化。海尔实施的业务流程再造包括以下几个方面：(1)观念再造传统的生产观念是按计划生产，而在电子商务时代，企业直接面对消费者，决定市场的已不再是企业，而是用户。现代企业运作的驱动力是定单。要实现这个定单，就意味着靠定单去采购，为定单去制造，为定单去销售，而这一切都必须有物流来支持。因此，海尔实施的物流革命就是以定单流为核心，树立“无定单的生产就是为库存生产、为亏损生产一理念、从而使全体员工专注于用户的需求，创造市场、创造需求。(2)机制再造海尔实施“物流革命"的实质是建立在以“市场链’’为基础的业务流程再造，OEC

6、(OverallEveryControlAndClear)是海尔独创的有效管理模式。它的主要内涵是“日事日43第5章发展电子商务环境下我国物流配送刍议毕，日清日高"的制度。“日清”指企业每天的事都有人管，做到控制不漏项：所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准对各自控制的事项按预定的计划执行。每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程的时事控制，确保事物的发展向预定的目标前进。“日高"是指每日寻找差距，以求第二天做得更好，正是这一点推动着管理运作过程使企业处于不断向上的良性循环中。海尔市场链就是以海尔文化和OEC管理模

7、式为基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行：第一，将原来那种对上级负责的职能管理改革为对市场负责的流程管理，组织结构也由金字塔式改革为扁平化，并成立了商流、物流、资金流、信息流推进本部。物流下设采购、配送、储运三个事业部负责，将分散在各产品部门的物流业务集中起来，实行全球化统一采购、配送和储运。在对职能管理资源进行整合后，形成创新订单支持流程3R(R&D一研发、HR一人力资源开发、CR-客户管理)和保证定单实施的基础支持流程3T(TCM一全面预算、TPM一全面设备管理、TQM-全面质量管理)。3R和3T支持流程是以集团的职能中心为

8、主体，注册成独立的经营服务公司，这是海尔市场链的支持流程。第二，产品本部在3R开发流程的支持下通过新产品的研发、市场研发及提高竞争力，不断创造用户新的需求，创造新的定单；产品事业