做好预期管理,莫让加薪变伤心

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1、做好预期管理,莫让加薪变伤心　　为何加薪反伤员工心下载论文网　　在大多数中小企业，对于员工加薪并没有明文规定，通常都是由老板一人说了算，以至于员工不知道何时、何种条件下可以得到加薪的机会。这就使得加薪成了不可预期的事情，有可能再努力、做得再好也得不到加薪，员工也就失去了相应的工作动力。　　小张和小王是大学同班同学，毕业后，他们到同一家公司的技术开发部工作，他们的入职月薪都是6500元。试用期结束，公司给小张的转正工资定为7300元。月薪涨了800元，这本是好事儿，小张当时也很高兴。认为自己的工作结果丝毫不比小王差。　　对于小张的态度，经理却不以为然，他认为，员工

2、应该尊重领导的评判，何况公司给他转正涨薪的幅度也不算少（%），于是他劝说小张：“要摆正心态，这样闹是没有意义的！再者说，只要做得好，将来你也可能比小王工资更高嘛……”没想到，小张对这套说辞并不买账，第二天便愤然离职。　　加薪反而导致员工离职，更宽泛地说，是什么原因导致员工对加薪不满？笔者分析认为，最主要的原因无外乎以下几种：　　其一：加薪时间比当初承诺延后　　谈妥了加薪时间，届时却不肯兑现，一拖再拖，最后即便加了薪，员工心里也会觉得不舒服――这加薪看来简直就像施舍！这种加薪方法绝非明智之举。老板不妨大方些，反正薪水是要加的，拖两个月也没有节约多少钱，反而让员工心

3、生不快。想想当年刘邦封韩信为齐王的典故：韩信在刘邦急需支援的关键时刻，要求刘邦封他为“假齐王”，理由是可以稳定人心，刘邦即便心有不悦，但为长远计，干脆直接封韩信为真齐王，这是何等的睿智！　　其二：加薪时提出了附加的条件　　说是加薪，却又提出各种附加条件，比如你将来工作要达到某些条件和要求，等等。言下之意，如果员工达不到这些条件就对不起后加的薪水，给员工的感觉就是：这钱是否真能拿到还是个问号。如此加薪，效果自然也是大打折扣。　　其三：加薪幅度低于员工的预期　　本来员工想着最少也得加10%吧，结果老板只加了8%，而且还想让员工对其感恩戴德，这种施惠型加薪多半会让员工

4、感到失望和愤怒。　　其四：员工之间加薪额度不公平　　国人“不患寡而患不均”的文化心理，常常导致加薪从好事变成坏事。本来员工对加薪应该感到高兴，但只要觉得不公平，立马会从高兴变成不悦。　　另外，在对新生代员工的加薪管理中，还要充分考虑他们的心理认知行为特征，最突出的特点是两个：　　一是喜欢显规则厌恶潜规则。新生代员工特别在意规则要事先明确，包括与加薪相关的前置条件，比如绩效标准等，都应事先讲清楚。不然，很容易让他们产生误会和不认同。案例中的小张之所以不认同经理的解释，就是因为公司“既没有明确的定薪标准，也没有明确的考核标准”。　　二是公平比结果更重要。相比于加薪额

5、度的多少，很多新生代员工更在意加薪的公平和合理。如果员工对此有疑问，公司就要给出清晰、合理的解释。这就要求无论是加薪规则的制订，还是加薪过程的操作，都要清清楚楚、公平合理。案例中，小张之所以加薪后却愤然离职，最直接的原因就是感到不公平。预期管理降低加薪风险　　良好的“预期管理”是引导员工努力工作、创造佳绩的管理方法，也是创造公平、促进个人与企业双赢的有效措施。至少在收入方面，可以让员工有明确可靠的“奔头”。　　企业的加薪工作，首先要做好“预期管理”，即通过制度化的方式，让全体员工知道公司对加薪是如何进行管理的。具体来说主要包括：　　员工加薪的类别：总体上分为全员

6、加薪与个别加薪，而个别加薪又分为岗位调整加薪（即易岗易薪，从低薪岗位调整到高薪岗位）、职务职级晋升加薪和业绩加薪三种。在市场化的企业中，越来越突出“业绩加薪”，而尽量不用人人有份的全员加薪，因为它成本最高而发挥的激励效应又最弱。　　确定员工加薪的时间/频次：多数企业员工一年可以有一次加薪机会，少数企业员工一年有2-3次加薪的机会。　　企业应该明确加薪的条件。对于不同类别的加薪都应该有明确的规定，以便员工清晰地了解在什么情况下可以得到加薪的机会和权利。　　框定加薪的幅度。不同的企业有不同的规定，比较通用的方法就是规定加薪的比例。设定加薪的幅度范围而不是一个固定值，

7、主要理由在于：一是与企业当年的总效益挂钩，保持加薪工作的弹性；二是方便调节员工历史原因导致的不公平；三是适度下放管理权限，方便经理人进行管理引导和调控。　　那么，如何给员工加薪，才能产生更大的激励效果呢？这主要涉及加薪的数量/比例、时机及频次问题。其诀窍可以用8个字概括：想象之中，意料之外。　　所谓“想象之中”就是制度要明确，而且确定的加薪规则能够得到严格执行；而“意料之外”主要是指超越员工的预期，让员工有意外之喜。所谓超越预期，主要包括加薪的时间更早、加薪的额度更大以及加薪的频次更多。　　至于加薪的幅度，加多少会产生足够的激励效果呢？美国薪酬管理协会基于长期实

8、践分析，得出一个重要的比