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1、从契合角度看员工组织关系与员工差异一、问题的提出 新经济时代知识技能飞速发展，为了保持竞争优势，企业在经营战略和运作模式上不得不做出重大的调整，如组织并购、裁员、缩减开支、新管理手段的运用等，这使得原有的员工与组织的关系发生了根本性改变。同时，考虑到企业员工的个体能力不尽相同，并非每个员工都值得企业去投入大量的资金、精力、时间等建立和维护这种关系，采用统一模式来管理与员工之间的关系已不能适应当前的社会环境。因此，本文提出按照对企业贡献力和企业的控制力对员工分类，然后从投入/贡献模型考虑员工与组织的关系，使员工组织关系与各类员工群在相互转换过程中保持动态的契合，以期为企业的人力资源管
2、理者提供一个弹性管理员工组织关系的新思路。 二、投入/贡献模型下的员工组织关系与员工的分类 员工组织关系（employee-organazationrelationship,简称EOR）的研究最早能追溯到Barnard(1938)的文章。他指出组织的成功权变依赖于“效用互换”管理。Tsui等(1995)在Barnard(1938)的理论基础上首先建立了投入/贡献模型，开展对员工与组织交换关系的研究。该模型认为,EOR就是组织对员工贡献的期望和组织实际提供的激励。Tsui等(1997)定义了4种EOR。 1.工作导向型,即组织期望员工做出的贡献以及提供的激励都相对低。在这种关系里
3、,岗位职责描述的非常详细、具体,员工主要关注本职工作的完成。这类EOR在现实生活中是显性的和能够普遍观察到的,适用于员工的工作任务容易定义明确而且工作的结果容易测量的情形。 2.组织导向型，即员工被期望在部门或组织层次做出广泛的贡献来匹配组织提供的宽泛的激励。交换双方承担及履行的是定义模糊、宽泛和开放的责任和义务,组织提供给员工的激励并非仅是短期的经济回报,同时员工履行的义务也远不只是完成本职工作以内的任务,还需要为了组织的整体利益承担一些额外的工作。 3.投入不足型,即组织采用短期的激励却期望获得员工长期的贡献。很明显,这种方式对组织比对员工更有利。 4.投入过度型,即组织采
4、用长期的激励来交换员工短期的贡献。这种EOR容易发生于员工的知识与技能对组织发展重要且市场极度稀缺的情况。 本文对员工进行分类，并不是按照传统的以生产绩效划分员工。而是按照员工拥有的知识和技能对企业发展的重要程度也就是对企业的贡献力和企业对员工控制力大小划分。 第一，先锋型员工（高贡献价值/高控制力）； 第二，工兵型员工（低贡献价值/高控制力）； 第三，卫士型员工（低战略价值/低控制力）； 第四，盟友型员工（高战略价值/低控制力）。 三、员工组织关系与员工类别的契合 以前，在员工组织关系的管理方面，我们经常听到的一句话就是：“我对他们都是一视同仁的”。这句话听起来似乎颇
5、为公平公正，实际上这句话既不公平也不公正。因为一个企业的员工多则上万、少则数名，在这个集体当中的个性化差异，必定使“趋同化管理”难以奏效。 因此，本文针对企业员工的分类，从投入/贡献模型角度思考，提出以下员工组织关系模式： 1.对先锋型员工采取组织导向型EOR。先锋型员工对企业贡献力高，掌握着企业的核心技术或者拥有提高企业核心竞争力的专业才能，与企业有稳定的员工组织关系。此外，这类员工的工作任务复杂而且工作环境的不确定程度高，员工的贡献不容易被定义清楚或者工作的结果很难准确测量。因而，无论是出于长期战略还是短期财务考虑，企业都应该对这类员工大量投资，进行内部开发和培养，为企业赢得
6、差异化竞争优势。 2.对工兵型员工采取工作导向型EOR。这类员工典型的特点是对企业贡献力低,但企业对他们控制力强。这类员工的技能对于企业来说不是独一无二的，对企业提高核心竞争力并不是至关重要的,只是起到基本保障作用。企业对其大量的投入,一旦员工离开,很有可能为他人做嫁衣,无法收回开发培训费用。但是,如果企业不重视这类员工的需求,使得员工频繁离职,也会增加企业的经营成本,比如招聘费用。因此管理这类员工应采取以工作为导向的员工组织关系模式。 3.对卫士型员工采取投入不足型EOR。卫士型员工的典型特点是企业贡献价值低,企业对他们的控制能力也低。企业通常采取合同租用的形式从劳务派遣公司来
7、获取这类员工。他们拥有的技术市场替代性很强,竞争非常激烈.因此,企业就可以低廉的价格从外部劳动力市场选到称职的员工。需要强调的一点,这种不平衡的EOR只是一个过渡,随着我国市场经济不断深化,劳动力人口素质不断提高,这样投入不足型的EOR必然会向工作导向型转变。 4.对盟友型员工采取过度投入型EOR。盟友型员工是企业为了技术攻关或推出新产品而与企业签有短期的合同，企业对他们控制力低。由于这类员工聘用的时间短，其拥有企业所需要的专用性技能，且市场稀缺性高，所
