丰田如何构筑隐形竞争壁垒-

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1、丰田如何构筑隐形竞争壁垒?　　　　丰田凭什么获得如此巨大的成功?我们应该向丰田学习什么?丰田的成功经验对中国企业有什么意义?这是丰田在每位中国企业家心中画上的问号，而这个问号的答案就是丰田生产方式的基石与核心――隐性的“人财机制”。下载论文网　　所谓“人财”，是指人是最大的“财”，要把人当成“财”。人财机制包含两个要点：一是全员敬畏客户、追随客户之心及满足客户需求的天职意志；二是尊重员工，投资员工，释放和整合全员的知识，为客户创造、提供价值的组织执行力。简单而言，人财机制就是将知识转化为客户价值和财富的机制，其内核是知识，并具有隐性特点。　　人财机制是70年长胜的关键　　人财机制是丰田70年

2、长胜的核心竞争力，它作为一种隐性的竞争壁垒，让人望尘莫及。那么，为什么人财机制会如此强大?　　首先，出于认知上的偏见，人财机制难以被竞争者觉察。据了解，福特前总裁里德去参观丰田工厂，丰田前总裁张富士夫对里德说，丰田对你完全开放，你可以去参观任何一个地方，可以去询问任何一个问题。参观结束后，张富士夫问里德，你有什么感想?里德说，没有看到什么特别的地方。里德很失望，因为没能看到自己渴望的奇迹。事后，张富士夫把丰田的总经理们召集了起来，他说，今天我们上了一堂非常有价值的课，福特总裁没有看到我们的独特竞争力，那就是我们的员工，而我们之所以会成功，是因为我们拥有人性的、智慧的、非常成功的团队成员!　　

3、事实上，这个故事正道出了美国企业几十年来都学不到丰田的深层原因。一家美国大汽车企业的高管曾坦言，他们经过20年的赴日考察才发现，丰田高效生产系统的背后是人财。丰田人为了降低沟通浪费，避免向人解释为什么是“人财”而不是“人才”，故意采取“人才”的写法，这在无形中增加了外界的认知壁垒。包括“Muda”、“JustinTime”等独具特色的语言，都无法找到对应汉语，这都注定会“蒙蔽”外人，使人无法把握丰田的精髓。　　其次，人财机制作为一个复杂的知识体系，内含大量的隐性知识，难以编码、公开描述、直接供人学习和模仿。如果能够实现员工之间隐性知识的整合，就可以提升组织价值创造的水平，形成一项显性知识不可

4、替代的、能够创造持续竞争力的战略资源。显然，丰田做到了这一点，其人力资源高级管理总监松原明雄说：“我坚信，有一种东西叫‘丰田性’，它全靠直觉获得。我们经常让有经验的老员工将这些“丰田直觉”以口传心授的方法传递下去。”同时，丰田的领导者都很强调隐性知识向显性知识的转化，丰田前任总裁渡边捷昭认为，隐性知识在汽车工业中很重要，他说：“我们不停地努力创造专家技术，将人类的隐性知识转化为说明书，转化为机器、信息技术和机器人技术。”　　最后，即使完全实现了知识的显化，而其移植又将成为一个艰难的过程。因为，“知道”不等于“做到”，弄清楚“如何做”远比弄清楚“是什么”难得多。丰田能够历来都以一个开放的姿态迎

5、接世界各地的考察学习，就是这个道理。无独有偶，GE也从不吝惜公开其商业理念，杰克?韦尔奇如是解释：“通用电气的机密在于‘How’而不是‘What’。虽然他们知道了我们的商业模型，但却无法模仿我们的‘How’。”一位得到诸多世界500强企业推崇的管理咨询专家多弗塞德曼写了一本书，名字叫做《How时代：方式决定一切》，他在书中指出：“What”容易山寨，“How”却无从复制，“How”时代必将终结“What”时代，“How”会决定一切!　　因此，丰田之所以能够构筑起强大的竞争壁垒，打败所有的竞争者，最终成为一个伟大企业的关键在于，它构建了一整套隐性的人财机制。而这正是我们需要学习的地方，即如何催

6、生自身独特的人财机制。　　丰田人财机制的四大启示　　启示一：全力推动知识的生产，使其始终处于螺旋式上升的态势。　　丰田不只是一个汽车生产的基地，更是一个知识生产的基地。丰田有四大创始人哲学：“现地现物”、“人人都能成功”、“客户第一”和“明天要比今天更好”，它们都是知识生产的助推器。　　“现地现物”是知识生产的客观基础。知识源于问题，问题源于现地现物。丰田人有强烈的“问题第一”的意识。丰田创始人大野耐一喜欢这样一句话：“不能头脑一片空白地来到生产车间，每遇到一个问题要反复问五次为什么。”现地现物还衍生出了一种理念――“渴望试验”和“行动优先”，这是丰田特色的精髓。试验与行动对于隐性知识的生成

7、非常重要，主观的洞察力、直觉和预感等隐性知识，只可能在行动与体验中生成。　　“人人都能成功”是知识生产的主体源泉。知识是人对处理问题的经验的总结与一般化，丰田把每一位员工推向知识生产的工厂，在丰田，员工不叫“工厂工人”，而叫“知识工人”，这就使得每个人都成为了问题的解决者，成为了知识的来源。　　“客户第一”为知识生产定向。在商业上，需要的是能为客户解决问题、创造价值的知识。有些知识虽能让学者专家着迷，但却与客