cm模式在实际工程项目中的应用研究

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1、CM模式在实际工程项目中的应用研究：功能单一的传统施工项目管理模式已经难以适应大型复杂的建设项目。CM（ConstmctionManagement，CM）模式是一种具有广泛应用价值的先进的施工项目管理模式。在此对CM模式的本质内涵及其在施工项目管理中应用时应注意的问题作初步的分析和探讨。　　关键词：CM模式建筑施工管理模式实际应用　　　　引言：改革开放以来，一些国际工程项目管理模式先后引入国内，其中包括CM模式，即CM承包商采取有条件的“边设计、边施工”（快速路径法）的生产组织方式来组织协调设计与施工，通常采用“成本加利润”合同方式的一种承发包和管理模式。　　1、CM模式应用于辽宁

2、机电职业技术学院实例　　1、项目概况　　辽宁机电职业技术学院建筑工程，总建筑面积46056.71平方米，行政中心9层37.20m裙房2层14.80m；图书馆4层23.4m；机械馆5层22.2m；仪器仪表馆5层22.2m；体育馆主体为一层局部二层建筑高度16.8m。。主体结构为钢筋砼框架结构，部分屋面为钢结构。北京建工集团辽宁分公司以总标价18569326元中标，合同总工期366天，质量目标“鲁班奖”。该项目具有社会影响大、定位标准高、施工进度紧、专业分包多、造型复杂和安装难度大的特点。　　2、模式选择　　工程按照CM模式要求，搭建管理构架。理由是首先符合业主心态，与北京建工集团辽宁

3、分公司给项目主管部门投标承诺一致，实施全过程管理型承包，边设计、边施工的生产组织方式也符合CM模式的特点。其次试行CM模式符合建设部项目管理改革的要求，与国际惯例接轨。再次采用CM模式实现设计与施工早期结合，可优化设计，推广新技术，确保工程质量；同时承包商的早期介入，承担业主部分前期工作，便于统筹规划、通盘考虑，提高工程建设的综合效率。最后能有效地与集团实施大战略步骤，推进第三层面改制相结合；有利于项目综合目标的实现，体现集团公司总承包的实力。　　实施思路是北京建工集团辽宁分公司副总经理担任项目经理，组建项目经理部，实行建设部推行的工程建设项目管理和集团领导下的一级项目管理。项目部

4、人员从集团内的土建、安装、基础等专业公司抽调，人数在40人左右，实施中人事关系保持不变，但责任、管理、岗位和分配等归属项目部，实行动态管理。作业层整合集团内外优势，根据工程特点和进展分别择优选择。　　3、项目实行CM后的效果　　该工程以北京建工集团辽宁分公司牵头实行管理型承包，整合系统内外优势资源，在组织上确保了项目利益成为全体成员的最根本利益。同时充分利用CM模式“边设计边施工”的生产组织方式，成功实现了提前开工、最大限度压缩工期的目的。该工程2009年7月2日通过扩初会审后，即于当年7月15日完成了招投标，前期进度大大快于常规，使承包单位迅速进入了角色；而整个工程被分解成若干段

5、分别发包，每一段招标均在该段完整施工图的基础上进行，由此也避免了“三边工程”盲目施工的现象，从而合理突破了需有全套施工图才能开展招标的正常建设程序。项目2009年7月26日正式开工后，3个半月即完成892根桩基施工，6万方土方于两个月内挖除，至2010年4月就成功实现了地下室±0.00顶板平，2010年5月梁柱结顶，进度控制应该是卓有成效的。　　同时实施中承包商充分发挥施工经验，提供合理化建议以优化设计，特别是通过成功应用价值工程方法，凭借十项新技术推广运用，保证了工程质量量，加快了施工进度，降低造价约300万元。此外通过建立工程质保体系，全面落实质量责任制，实行“创优夺杯”目标管

6、理，严格监控工序质量，通过优选队伍、严控材质、改进工艺、机具配套、文明施工五大因素事前把关，为确保质量、安全提供了可能，目前地下室、主体结构中间验收业已评定为优良，为整体工程达到评奖要求创造了先决条件。　　但是由于CM模式引入国内较迟，尚没有一家国内建筑企业真正有效独立完整地扮演过CM商的角色，而且甲乙双方对实施的条件和要求还没有深刻领会，再加上近年来建筑市场供求失衡，致使双方的地位无法真正实现平等，因此实施中管理模式走了样，出现了偏差。主要表现在合同欠缺、业主配合和设计脱节方面，通过对比分析，也可看出其与CM模式的区别所在。　　首先合同价没有选取成本加酬金方式。国内建设工程施工合

7、同规定可选择固定价格、可调价格、成本加酬金合同三种方式。CM模式要求采用成本加酬金合同，特别是CM/Non-Agency模式需采用最大费用加酬金方式，其合同价由CM利润风险费（CMfee）和工程费用两部分组成，不赚总分包差价，因其所需承担的经济责任一般，因此国外CMfee的平均取值通常仅占工程总费用的2%~4%。而该工程合同中约定了固定价格方式，即以扩初设计图为依据，按中标价固定包干，由此一方面承包方所需承担的经济责任和风险远比CM商大，从而施工管理费实际达到17%；