并购企业核心员工心理契约的构建

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1、并购企业核心员工心理契约的构建　　摘要：文章通过对并购企业核心员工行为特征和心理契约特点的分析，提出了构建并购企业核心员工心理契约的途径。　　关键词：心理契约；核心员工；并购　　企业并购是当今世界的一个热门话题，每年全球范围内的企业并购案例数以万计。并购是企业扩大规模和在市场竞争中占据有利地位的最便捷、快速的方式。然而，相对于企业并购前的战略和期望值而言，并购后的企业状况与预期目标相差甚远。据权威统计在中国的成功率低于10%，究其原因固然很多，但其中最关键的因素是并购后人力资源的整合不力，尤其是对被并购企业的核心员工的整合。根据“二八定律”，企业80%的效益是由占企业20%的

2、核心员工所创造的，可见一个企业的核心员工对企业有着举足轻重的作用，但事与愿违的是核心人才的流失率却很高，就算留下来的那部分核心人才也不能尽展所长。据一项调查表明，核心人才的离职只有很少一部分是因为待遇的问题，绝大部分人是有感于组织对其心理契约的构建不力而离职。因此如何留住被并购企业的核心人才，并使之发挥出其所有的能量，是当前企业并购后亟待解决的问题，而心理契约的重构成功与否是这个问题的关键所在。　　一、核心员工行为特征的分析　　核心员工是能够帮助公司制定、实现公司战略和保持、提高公司竞争力或能直接帮助公司高层提高企业管理业务能力、经营能力和管理风险能力的员工。相对于普通员工，

3、其在个人素质、心理需求、价值观和工作方式等方面有一定的独特性：1、较高的个人素质、专业知识和丰富的实践经验；2、自我实现的需求强烈；3、较高的专业忠诚度，但企业忠诚度低；4、工作中的自主性和创造性强。　　　二、并购企业核心员工心理契约的特点　　（一）契约内容的不确定性　　心理契约本质上是组织员工对个人与组织之间相互责任的感知和期望，员工的心理契约既与员工的个人因素有关，又与组织的性质、历史、业务特点尤其是公司的企业文化有关。员工心态的变化以及生活、工作环境的改变都会导致契约内容的变化，而企业的并购行为使这两个方面都发生了变化。原有组织的消失，企业文化的转变，所有这些导致员工没

4、有归属感，而在全新的组织中，员工在对自己和组织之间关系的认知上很迷惘。尤其是核心员工，原有组织的消失意味着自己以前为之奋斗的目标的消失。企业文化的转变意味着对自己以前价值观的部分否定，由此而产生失望、愤怒等一系列悲观的敌对情绪，心理学上称之为“情绪混合体”，也就是组织行为学上的心理契约的违背。为此，核心员工需要借助各种渠道去审视、理解新组织，并在认识的过程中逐步形成新心理契约。因为对新组织的认识是需要一个过程的，所以随着认识的深入，契约的内容会有所不同。　　　（二）形成过程的动态性　　心理契约是以员工和组织之间相互的期望为基础的，因此它取决于员工的心态和其对组织的认识层次。而

5、员工的心态和其对组织的认识都会随着时间的推移发生变化，这就说明心理契约具有动态性，一直处于变更的状态。而企业的并购过程，尤其是对被并购企业的企业文化而言，是一个推倒重建的过程。在这个过程中，核心员工要逐步的放弃或调整自己原有的价值观和对组织的感知，并逐步地接纳和适应新的企业文化、价值观，与组织新的战略目标、使命、及任务进行整合、内化，这个过程其实也是与原心理契约的违背及新心理契约形成的过程。这也决定了在并购过程中心理契约形成的动态性。　　（三）个体契约形成时间的不一致性　　当今世界的企业并购，尤其是国内的并购，绝大部分都采取吞并的方式，即一方的强势入侵。在这个过程中，并购后的

6、企业一般都会以兼并企业的管理模式为主导模式，兼并企业的企业文化为组织文化，所以兼并企业的员工需要改变的很小，而被并购的企业员工作为一个“弱势群体”，往往要被迫做出许多改变去适应新组织发展的需要，并要经历“放弃”和“适应”两个痛苦的阶段。原组织的企业文化、战略目标等的推倒重建是对被并购企业员工的奋斗目标和工作成果一定程度上的否定，这其中对中高层管理人员的打击最大，那是因为所有这些都是他们倾其心血设计的，并竭尽所能保证发展的。因此，就形成新的心理契约而言，中高层管理人员所花费的时间要长于专业技术人才；核心人员所花费的时间要长于普通员工；被并购企业的员工所花费的时间要长于并购企业的

7、员工。同时，由于员工个性的不同、个体适应能力的差异，也进一步加大了个体契约形成时间的不一致性。　　　三、并购企业核心员工心理契约的构建　　并购过程中员工心理契约的形成与企业文化的整合是相辅相成的，借鉴于并购过程企业文化整合经历的碰撞、学习、整合三个阶段，心理契约的形成也经历了这三个阶段。所谓碰撞就是员工对企业发展的目标、方向和对组织的命运、态度等观念上的不一致，这也就导致了不能形成统一的心理契约。企业并购后，往往存在三种心理契约，被并购企业员工的心理契约、并购企业员工的心理契约和并购后新组织的领导所力主