!如何做一份“落地”的营运计划

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1、如何做一份“务实可落地”的运营计划内容务实可落地的运营计划的标准以往的“运营计划”为什么不成功怎样才能做出符合标准的运营计划Q＆A怎样才是“务实可落地”的运营计划目的和目标明确清晰目的：要做什么，达到怎么样的结果目标：要做那些结果－可量化、可评估是团队的共同目标，达成共识、员工清楚现状分析及竞争对手分析真实有效分析众多因素中真正对业务产生影响的部分尽量不要遗漏无关的不要列入,要筛选分析影响的因素时要用具体的描述或数据（对策略的制定有关键的影响）策略的依据来源于目标、现状分析、能力差距选择做什么：

2、有所为，有所不为所有的策略来源于对目标的认识、现状的分析、能力要求产生的差距每一项策略后面都必须列出本策略制定的依据例如：策略一：依据：S1S2T1T2W1W2怎样才是“务实可落地”的运营计划每一项策略必定有相应的行动计划、能力要求要保证策略的实行和实现，必须要有相应行动计划（先海选、再确定－重要的、有投资回报的）例如：策略一行动计划：123456每一个行动必须有具体内容、牵头人、所需资源、限定时间最关键的是要有验收标准认真研究确定实现策略所需要的能力要求和标准确定关键控制点：对策略和行动计划产生

3、重大影响的控制点－－做到有成功的希望，做不到，即使成功也是侥幸怎样才是“务实可落地”的运营计划关于对能力标准的要求所指的能力是为完成业务目标所需要具体的销售能力、策划能力、管理能力、客户能力等内容公司投入的资源是另一方面，能力的建立和提升加公司的资源投入是实现目标的两个方面资源是有限的，也是永远不够的经营单位要善于利用资源、有效的调动资源努力地提升自己的能力以利于最大限度的提高资源的效益运营计划要体现出日常工作管理怎样才是“务实可落地”的运营计划部门经理总裁组总经理/总监员工职责干部日常行为规范(

4、体现在:)领导/决定/培养监控/组织/计划/指导检查/改善/跟进/汇报行动/操作工具/业务流程能力/技能制度/交流渠道职位工作描述薪酬/奖励体系职责考核/评估公司能力需求招聘/培养/挽留人力资源体系投资回报价值观品德,努力,能力,成绩,奖赏员工总裁组总经理/总监部门经理管理体系架构/系统/步骤/工作以往的运营计划为什么不成功领导重视不够与公司的总目标脱钩没有把运营计划当作工作的计划、报告、评估、改善的蓝本。与日常运作脱钩与厂商没有沟通和达成相互的共识重数字而轻运营计划精力都花在预算表上，考核重在数

5、字没有运营计划的支持，再好的数字都没有保证应付心态，交功课不想做，交功课没有能力做单枪匹马，闭门造车方法上有问题空洞、不具体，不落地相互没有逻辑关系没有行动计划，或不可检查以往的运营计划为什么不成功职业经理人面对的现实：变化的世界不变的是变化规律选择行动计划制定的流程明确目标和目的分析现状策略制定产生行动提案和评估行动提案最终产生行动计划1,明确目标和目的(例)打造培训界的苹果电脑式的合伙制培训咨询公司Wehelpourclientssucceedwithtailor-madeprograms-C

6、reativeLearning2,分析现状SWOT分析差距分析CPV分析机会和威胁的分析发展条件和机会厂商市场客户在那些方面有什么变化，会利于我们的发展厂商市场客户在那些方面有什么政策，会利于我们的发展厂商市场客户在那些方面有什么趋势，会利于我们的发展面临的挑战和威胁厂商市场客户在那些方面有什么变化和趋势，会不利于我们的发展市场有什么潜在的事件，可能威胁我们的成功竞争优劣势的分析优势S：我们的业务极其独有的优势是什么我们现有的核心竞争力是什么我们能够利用现有的什么以赢得竞争劣势W：有什么方面，是竞

7、争对手具备而我们没有的在竞争中，什么使我们的厂商或客户偏向竞争对手由于什么样的资源、方法、功能等的不足会使我们在竞争中处于劣势2,分析现状差距分析步骤描述现状陈述和期望陈述列举现象与原因人员能力工作流程咨询信息奖惩机制决策流程2,分析现状CPV分析(CustomerPerceivedValue)明确目标客户瞄准直接竞争对手确定客户眼中价值（CPV）表述CPV3,策略制定红海战略蓝海战略竞争于已有的市场空间开创无人争抢的市场空间打败竞争对手甩脱竞争开发现有需求创造和获取新需求在价值与成本之间权衡取舍

8、打破价值与成本之间的权衡取舍按差异化和低成本战略选择协调公司活动同时追求差异化和低成本协调公司活动4,制定策略(例）进军国企大行业客户（电信&电力）为大型企业定制“内化培训课项目”用散课保证当前销量和利润能力要求：对培训咨询师设计经典培训课能力（访谈、调研、采集案例）制造专业培训短片能力（编、导、演）综合资源协调能力方案式销售能力对行业客户的咨询能力能力要求（例）培训咨询师设计经典培训课能力（访谈、调研、采集案例）制造专业培训短片能力（编、导、演）业务咨询综合资源协调能力方案式销售